Переоценка управления маркетингом
Переоценка управления маркетингом
В 80-х гг., когда менеджеры высшего звена пытались снижать накладные расходы, сокращая численность управленцев среднего звена, стало очевидным, что большинство из руководящих работников служб сбыта в состоянии одинаково хорошо заниматься не только сбытом, но и управлением региональной маркетинговой деятельностью — то есть маркетинговыми исследованиями, рекламой и продвижением. Вдобавок они обеспечивали координацию с продажами, каналами распределения и обладали достаточными полномочиями для контроля за быстротой и правильностью действий подчиненных. В результате многие фирмы начали пересматривать свои организационные структуры. Более значительную роль в выполнении маркетинговых программ стали также играть консультанты со стороны. Фирмы, специализирующиеся на маркетинговых исследованиях, и рекламные агентства, профессионально занимающиеся программами продвижения, стали нести большую ответственность за бюджеты, сроки и результаты. Оставшиеся функции маркетинга были переданы региональным менеджерам по сбыту или взяты под личный контроль высшим руководством подразделений (прежде всего, разработка новой продукции).
По мере упорядочения маркетинговых функций и структур, руководство высшего звена занялось проблемой взаимодействия между подразделениями, занимающимися сбытом, маркетингом, НИОКР, технологией и производством. Для решения данной проблемы стали создаваться межфункциональные команды, состоящие из представителей каждого из этих подразделений. Эти команды были задуманы в качестве «младшего брата» совета директоров, управляющего делами небольшой фирмы или подразделения более крупной компании. В некоторых случаях межфункциональные команды создаются на определенный период времени, с тем чтобы решить краткосрочный вопрос — например, ускорение вывода на рынок важного нового товара или улучшение взаимодействия между структурами маркетинга и производством (см. гл. 7) или между структурами маркетинга и отделом НИОКР (см. гл. 9). В других случаях межфункциональные команды действуют на постоянной основе и используются для группового управления товарным рынком. Такие межфункциональные команды обеспечивают непрерывное взаимодействие между всеми функциональными подразделениями фирмы. Они несут ответственность за бюджет и имеют полномочия контролировать выполнение принимаемых решений. Они вырабатывают политику и управляют отношениями со сторонними фирмами — поставщиками, субподрядчиками, транспортными агентствами, фирмами, занимающимися маркетинговыми исследованиями и рекламной деятельностью. Успешно работающие межфункциональные команды создают свой товарный рынок и закладывают основы будущих подразделений компании или отдельных компаний. Причины, объясняющие преимущества межфункциональных команд в области обеспечения конкурентной рациональности, рассмотрены в гл. 1 и 2. Иными словами, управление через межфункциональные команды создает быстро адаптируемую организацию, готовую учиться и ориентироваться на заказчика, которая способна в своей работе применять тотальное управление качеством. Команда преодолевает психологическое, социологическое и политическое сопротивление изменениям, которое так характерно для традиционных бюрократических организационных структур. Среди организаций, которые успешно применяют на практике подход группового управления, можно отметить Hewlett-Packard, Ford и British Airways. В последующих разделах мы более подробно рассмотрим, каким образом управление через межфункциональные команды интегрируется в традиционные функциональные структуры организаций и как оно используется для управления в организациях.