Управление отношениями по типу «ступица и спицы»
Управление отношениями по типу «ступица и спицы»
В центре данной модели долговременных взаимоотношений в стратегическом альянсе — межфункциональная команда, играющая роль ступицы. Некоторые из сторонних участников экономических отношений (дизайнеры, поставщики, заказчики или рекламное агентство), в силу выполняемых ими функций, могут войти в состав меж-функциональной команды или рабочих групп команды. Управление прочими взаимоотношениями может осуществляться через службу сбыта или посредством заседаний, планерок и электронного обмена данными. Принципиальным моментом здесь является то, что межфункциональная команда намного лучше может управлять организацией, построенной по сетевому принципу, чем традиционной бюрократической организацией (рис. 14-1). В бюрократических организациях полномочиями и ответственностью в целях управления внешними подрядчиками наделяются различные подразделения, которые и занимаются этим каждое в пределах своей собственной «берлоги». Результат — рост вероятности серьезных коммуникационных сбоев и политических трений как во внешней, так и во внутренней сети — то есть снижение конкурентной рациональности. В долгосрочной перспективе из данных реалий конкуренции можно сделать лишь один вывод. Фирмы, переходящие к управлению через межфункциональную команду и электронный обмен данными, повышают свою собственную конкурентную рациональность и приобретают способность извлекать пользу из конкурентной рациональности фирм, с которыми они участвуют в рабочих отношениях.
Зачем фирме нужно использовать управление через межфункциональную команду и электронный обмен данными для использования всех преимуществ конкуренции? Теория конкурентной рациональности показывает, что конкуренция создает поставщиков, которые становятся весьма искусными в обслуживании своих заказчиков. Конкуренция среди поставщиков услуг по производству, сбыту и маркетингу (рис. 14-1) приводит к тому, что определенные фирмы выходят на недостижимую для других высоту в области конкретного производства, сбыта или маркетинговых функций и программ. Это вопрос специализации и выживания сильнейших. Проще говоря, одна фирма часто не в состоянии быть более эффективной, чем весь рынок. Если это так, тогда важно, чтобы фирма выбрала стратегический альянс с наиболее эффективными поставщиками в данной области. Если она этого не сделает, это сделает ее конкурент. В итоге звено в организационной цепи конкурента окажется более прочным (будь то благодаря лучшему перевозчику, конструкторской фирме или рекламному агентству). Однако хороший выбор при формировании стратегического альянса еще не все. Фирма затем должна создать такие рабочие отношения, которые в полной мере используют преимущества квалификации партнера.