Системы предложений персонала фирмы

Системы предложений персонала фирмы

Система материального поощрения хороших идей персонала фирмы стимулирует и направляет три движущих силы в процессе повышения степени удовлетворенности потребителя, снижения затрат, усовершенствования принятия решений и порядка их внедрения на фирме. По сведениям Ассоциации привлечения работников, в 1991 г. свыше двух миллиардов долларов было сэкономлено фирмами-членами этой Ассоциации, которые использовали план предложений своих работников, Ассоциация рекомендует как можно шире привлекать работников фирм в создание и внедрение систем вносимых ими предложений, поощряя в них развитие чувства причастности к собственности, заинтересованности в делах фирмы и справедливости. Один из методов оценки предложений работников фирмы разработан на атомной электростанции одной из южных компаний по предоставлению коммунальных услуг. Здесь имеется два типа предложений: так сказать, материальные идеи, которые внесут ощутимый вклад в рентабельность деятельности фирмы, и идеи нематериального характера, которые прямо не влияют на увеличение прибыли, но могут значительно улучшить условия труда, технику безопасности, общественные отношения и внутренние связи на фирме. Нематериальные предложения могут получать финансовые вознаграждения, но они обычно меньше, чем вознаграждения, выплачиваемые за материальные идеи, которые чаще всего составляют процент от увеличения прибыли. Право на получение вознаграждения за внесенное предложение получают работники фирмы, в чьи обычные рабочие функции не входят предлагаемые усовершенствования. Например, работник системы контроля качества может и не получить вознаграждение зато, что он предложил какую-либо идею в области контроля качества; другое дело, если такое предложение было подано оператором, работающим на станке.

Как только материальная идея появилась у того или иного работника, он должен заполнить специальную форму, в которой характеризуется проблема и ее конкретное решение. Эта информация также включает в себя сведения о том, как, где и когда может быть внедрено такое решение, Заполненная форма отдается администратору программы предложений, который принимает решение по приемлемости предложения и правомочности работника вносить такое предложение. В случае положительного решения предложение посылается специалисту-контролеру, ответственному за эту сферу рабочей деятельности. Предложение анализируется, рассчитываются затраты на внедрение и определяется годовая экономия в данной операции. Специалист-контролер затем либо рекомендует это предложение к внедрению, либо отклоняет его, а решение по данному предложению отсылается к администратору программы предложений. Отклоненные предложения могут быть опротестованы через администратора программы, и он может вновь представить свое предложение на повторное рассмотрение и оценку уже другому контролеру. Если предложение принято и вознаграждение превышает 1000 долларов, оно посылается на окончательный анализ и утверждение в сектор экономического анализа.

Если, вознаграждение меньше 1000 долларов, оно утверждается автоматически. Материальные предложения, утвержденные сектором экономического анализа, оплачиваются из расчета 20% от «измеряемой чистой экономии», полученной за первый год в результате внедрения такого предложения, но сумма оплаты такого вознаграждения не должна превышать 10000 долларов. Сумма вознаграждения, выплачиваемая работнику, основывается на расчете экономии первого года, так что он получает премию немедленно. В конце первого года после фактического внедрения предложения вознаграждение может быть скорректировано, но никоим образом не уменьшено. Потенциальными проблемами системы предложений являются отсутствие поддержки руководящего состава и иногда слишком малые денежные вознаграждения. Если фирма не может себе позволить выплачивать более крупные вознаграждения, можно выплачивать их за количество набранных баллов, а потом использовать их в ежегодной лотерее на получение главного приза.

Если за основу берется общая средняя производительность, то степенью соответствия этой производительности установленным стандартам являются результаты деятельности, не отклоняющиеся от средних показателей. Контроль качества прежде всего ставит перед собой задачу повысить уровень соответствия стандартам, а затем повысить производительность, Однако значительно легче контролировать и регулировать работу машин, оборудования и производственных процессов в целях устранения причин их отклонения от установленных стандартов, чем произвести такие корректировки в контроле за организацией сбыта. Фирма в большей степени контролирует свой производственный процесс. Процессы, имеющие место в маркетинге, не получают информации такого же качества и, более того, они зависят от дистрибьюторов и потребителей, которых очень трудно проконтролировать.

Но все-таки основные принципы одинаковы: фирма должна построить схему плана действий, в которой описывается, как должен развиваться тот или иной процесс, а затем строится схема фактической реализации этого процесса. В процессе сравнения двух планов проявляются все недочеты, более очевидными становятся возможности упростить процесс, полнее выявляются причины и источники несоответствия стандартам по сроку выполнения и по качеству выпускаемой продукции. Такие схемы также помогают членам межфункциональной группы организовать свое коллективное мышление и прийти к взаимопониманию относительно того, что происходит в процессе в данный момент, и того, что должно происходить. Производительность на выходе и приемлемость выполнения каждого задания необходимо отслеживать. Каждая последующая задача исходит из результатов выполнения задач предшествующих и полностью опирается на них, следовательно, отсюда и жизненная важность производительности и соответствия стандартам предыдущих задач, решаемых и выполняемых ранее. В этом смысле система имеет несколько своих собственных внутренних форм контроля.