7.3. Методы минимизации издержек в критических точках и практика их применения

Существует, по крайней мере, три метода минимизации издержек в критических точках:

1) радикальный – замена оборудования, смена персонала, реинжиниринг бизнес-процесса;

2) на основе анализа, проведенного третьими лицами (т. е. не участвующими в потоке создания ценностей);

3) путем постоянного анализа собственных процессов исполнителями и уменьшения издержек на основе подачи предложений.

Первый метод, предпочтительный с точки зрения поставщиков оборудования, поставщиков услуг по радикальному совершенствованию бизнес-процессов и рекрутинговых агентств, абсолютно невыгоден самим предприятиям. Как было установлено японскими исследователями и впервые озвучено доктором Исикавой, резкое изменение процессов на предприятии, не подготовленное непосредственно исполнителями совершенствуемых процессов, часто дает противоположный результат. Это обусловлено человеческой природой: только улучшения, в создании которых исполнитель принимает непосредственное участие, дают максимальный эффект. Аналогично смотрел на данный подход и Э. Голдрат, в рекомендациях которого оптимизация недостаточного ресурса должна осуществляться методом малых шагов, что не только позволяет минимизировать отрицательное влияние человеческого фактора, но и значительно снижает затраты предприятия.

Второй метод, ярким представителем которого является подход «шесть сигм», – американский продукт, реализующий все улучшения только сверху, на основе анализа, проводимого специальными бригадами. Точно такой же эффект может получаться при создании для улучшений «кайдзен-команд», формируемых из сторонних специалистов. Комбинирование этого метода с другими подходами может давать отличный результат, если в ходе его реализации к проработке процедур и технических тонкостей привлекаются непосредственные исполнители процессов.

Третий метод – самый эффективный, но требует немалых организационных усилий. Сложность практического применения этого метода состоит в необходимости создания такой системы, в которой главным движущим механизмом является инициатива исполнителей. Многим руководителям и собственникам высокий уровень инициатив кажется подозрительным, а создать систему, в которой отбор предложений и их продвижение осуществляют сами рабочие, – это вообще запредельные требования к менеджерам.

Проблема применения данного метода на постсоветском пространстве заключается в его историческом наследии от систем рационализаторских предложений. Их директивный и плановый характер, практически полностью уничтожавший инициативу, создал отрицательную базу для применения третьего метода. К тому же популярность американских консультантов у высших руководителей крупных российских корпораций (как и украинских, казахских, белорусских и др.) дает дорогу первому и второму методам. Это одна из причин низкой операционной эффективности логистических и технологических процессов на предприятиях стран постсоветского пространства. Подробно практику применения третьего метода рассмотрим ниже.