6.5. Планирование мощностей и сопутствующих ресурсов при производстве материальных продуктов

Выбранный уровень и характер производственной мощности оказывают огромное влияние на способность предприятия реагировать на действия конкурентов, на структуру его издержек, на политику управления финансовыми потоками и материальными запасами и на особенности организации эффективной работы всего персонала. Если рассчитанная и запланированная мощность недостаточна, компания не сможет быстро отслеживать колебания спроса и изменения его номенклатурного наполнения и поэтому будет терять клиентов.

Если производственная (или сервисная) мощность избыточна, то предприятие не сможет добиваться высокого уровня рентабельности, не сможет полностью задействовать механизм стимулирования и мотивации и вынуждено будет пересматривать свои номенклатурные планы. Возможным вариантом выхода из такой ситуации может оказаться необходимость прорываться на другие рынки или заниматься банальным демпингом на своих рынках.

В операционном менеджменте под термином «мощность» (capacity – способность владеть, получать, хранить или приспосабливать) подразумевается тот объем выхода продукции (или услуг), которого предприятие способно достичь в определенный временной период.

В зависимости от продолжительности этого периода различают долгосрочное (более 1 года), среднесрочное (от 1 до 18 месяцев) и краткосрочное (меньше 1 месяца) планирование производственных мощностей.

Декларируя производственные мощности своего предприятия, операционный менеджер должен учитывать как имеющиеся ресурсы, так и выход продукции, поскольку при планировании реальной (или полезной) производственной мощности нужно принимать во внимание, какую продукцию выпускает предприятие. Так, например, предприятие, производящее широкий ассортимент продукции, при конкретных ресурсах неизбежно будет выпускать одни виды изделий в большем объеме, чем другие, что не означает, что на выпуск продукции второго вида не хватает мощностей.

Операционный менеджер должен знать, какое количество продукции способно изготовить предприятие с учетом наличных ресурсов (т. е. имеющихся в данный момент оборудования и рабочей силы), а также какой ассортимент продукции можно произвести при данных ресурсах с точным определением временных параметров. Необходимо принимать во внимание и то, что не принято вводить в штатное расписание отдельную должность «менеджер производственных мощностей», так как эффективность использования мощностей – компетенция многих специалистов.

Таким образом, можно сказать, что производственная мощность – это доступный для использования в процессе производства продукции объем ресурсов, вводимых в конкретный временной период. В существующих методологиях управления мощностями обычно на этапе планирования не различают эффективное и неэффективное использование мощностей. Но производственная мощность, не имеющая соответствующей логистической поддержки, не сможет использоваться эффективно. Поэтому при планировании вначале рассматривают наличные производственные мощности в их последовательном расположении по ходу обработки товарно-материальных ценностей.

Затем переходят к выравниванию загрузки производственной мощности (предварительному планированию мощности), чтобы убедиться, что в наличии достаточно производственных и складских мощностей, оборудования и рабочей силы и что основные поставщики располагают необходимыми мощностями для поставок комплектующих, если в этом возникнет необходимость. Правильное планирование производственных мощностей и сопутствующих ресурсов жизненно необходимо для тактического и календарного планирования.

На основе исторических данных и с использованием информации из базиса можно осуществлять планирование на тактическом уровне, которое включает:

• планирование обеспечения потребности в финансовых ресурсах (в виде графика);

• планирование распределения покрытий затрат (можно в рамках бюджетирования);

• планирование обеспечения производства: рабочей силы, рабочего времени, материальных потребностей, инфраструктуры на основе анализа альтернатив.

При планировании обеспечения потребности в финансовых ресурсах речь идет о трансформации потребности в ресурсах для выполнения стратегических установок на тактический уровень. Для этого может использоваться следующая форма (табл. 6.3).

Таблица 6.3

Планирование обеспечения потребности в финансовых ресурсах

* Устанавливает руководитель маркетинговой службы (функционал продаж).

Сроки поступления и объем поступающих финансовых ресурсов – это четкие и понятные ориентиры для служб, отвечающих за все процессы взаимодействия с потребителем. Для подразделений и лиц, занимающихся непосредственной реализацией продукции, это планы, которые представляют собой и текущие цели, подлежащие реализации при заключении договоров с покупателями, и основу для управления жизненным циклом товаров. Одновременно это и источник покрытия затрат подразделений-поставщиков по отношению к подразделениям, занимающимся продажами.

Планы продаж – это планы по тем изделиям, по которым получена санкция на их изготовление либо на основе заключенного разового контракта, либо на основе пролонгированного контрактного соглашения, либо исходя из необходимости выполнения какого-то графика поставок постоянному потребителю. В качестве определителя сроков выступает график поступления финансовых ресурсов, в котором на основе расписания потребностей предприятия и его финансовой политики в плане продаж устанавливаются реальные сроки поступления финансовых ресурсов на счета предприятия от покупателей продукции (табл. 6.4).

Таблица 6.4

График поступления финансовых ресурсов

План продаж является источником информации для производственного календарного планирования. Базовым документом для календарного планирования производства и его функции выступает главный календарный план.

Главный календарный план – это базовый документ для календарного планирования, представляющий предполагаемый график производства изделий, включенных в план продаж с определенными сроками отгрузки, объемами и номенклатурой. Следовательно, производственные календарные планы строятся на основе планов продаж.

В качестве примера можно привести один из вариантов главного календарного плана для одного из предприятий (табл. 6.5).

Таблица 6.5

Главный календарный план предприятия

Приведенный вариант плана актуализируется не реже, чем раз в пять календарных дней, что означает скользящее планирование. На самом деле формы главных календарных планов могут быть самыми разными, главное, чтобы они, основываясь на традициях предприятия и его опыте, могли реализовывать следующие функции:

• определять на периоды с дискретностью, принятой на предприятии, номенклатуру производства, и по каждой ее единице четко устанавливать объемы производства, объемы закупок и объемы запасов исходя из объемов спроса;

• обеспечивать гармонизацию используемых мощностей, людских ресурсов и запасов;

• распределять предсказуемо ресурсы предприятия по товарным направлениям, заказам, подразделениям.

Главный календарный план является основой для текущего планирования.

Исходя из понимания того, что выручка, пришедшая на счета предприятия, должна быть распределена таким образом, чтобы затраты на создание ценностей были покрыты поступившими финансовыми ресурсами, планирование этого распределения необходимо осуществлять, основываясь на бюджетировании.

После проведения анализа альтернатив и окончательного выбора варианта для данного периода становится понятным набор действий, которые должны быть осуществлены для эффективного функционирования производства. Речь идет об оптимизации взаимоотношений руководителей и исполнителей уже на таком уровне, который непосредственно связан с обеспечением продаж. Иными словами, необходимо связать средний и текущий временные периоды единым подходом, основанным на логистических принципах единого сквозного потока.