8.1. Подходы к управлению проектами

Любая работа, осуществляемая для создания или модернизации и не входящая в стандартный набор деятельностей, может быть представлена как проект. Это очень удобно, поскольку позволяет определить цели и затраты на работу, но самое главное – понять ее полезность и будущие последствия от ее реализации. Проектами необходимо управлять. Существуют различные подходы к определению «управление проектами».

Определение PMBоK (Project Management Body of Knowledge). Управление проектами (англ. project management) – область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объемом работ, ресурсами (такими, как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие четкого заранее определенного плана, минимизации рисков и отклонений от плана, эффективного управления изменениями (в отличие от процессного, функционального управления, управления уровнем услуг).

Определение P2М (A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation). Управление проектами ? сочетание науки и искусства, которые используются в профессиональных сферах проекта, чтобы создать продукт, который удовлетворил бы миссию проекта путем организации надежной команды проекта, эффективно сочетающей технические и управленческие методы, создающей наибольшую ценность и демонстрирующей эффективные результаты работы.

Project Management Body of Knowledge – свод знаний по управлению проектами. PMI использует этот документ в качестве основного справочного материала для своих программ по профессиональному развитию. PMBоK в 4-й редакции стал революционным изменением методик PMI. Впервые была раскрыта методика ведения аналитических работ, прототипирование, итеративность и даже применение систем искусственного интеллекта для прогноза завершения проекта по срокам и бюджету. В данном стандарте описывается суть процессов управления проектами в терминах интеграции и взаимодействия между ними, а также цели, которым они служат. Эти процессы разделены на пять групп, называемых «группы процессов управления проектом».

A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation – стандарт по управлению проектами, базирующийся на опыте Японии с 1999 г., который позволил визуализировать проекты с большей добавленной ценностью и инновационные программы. P2M – это система знаний, представленная в форме «Руководства по управлению инновационными проектами и программами предприятий».

Управление проектом в рамках операционного менеджмента осуществляется с помощью специальных графиков, которые образуют некий скелет конгломерата действий. Они представляют собой схемы, используемые для того, чтобы направлять и координировать работу ученых, разработчиков, инженеров, электриков, плотников, водопроводчиков и разнорабочих.

Такой график не является застывшей схемой будущего, а отражает реальную действительность, позволяя сравнивать запланированное с выполненным. В идеале и руководители работ, и рядовые исполнители должны иметь доступ к таким компьютеризированным графикам, чтобы узнать, на каком этапе работ они находятся, и определить, что следует делать дальше, на чем следует сосредоточить свои усилия в первую очередь.

Наличие графика не является полной гарантией успешного выполнения проекта. До создания графика и в процессе его разработки необходимо четкое распределение ответственности за выполнение работ, подкрепление ответственности соответствующими полномочиями, создание системы своевременной отчетности о ходе проекта и правильном управлении персоналом.

Необходимо понимать, что проект может провалиться, в первую очередь из-за недостаточного внимания к фазе планирования. Еще большая опасность подстерегает проект, если проектная группа хоть и доверяет своему руководителю, но не выполняет его требований, а также если в команде нет талантливого менеджера.

Сегодня существует три подхода к организации проектных работ:

• обособленный проект (Pure Project), основной характеристикой которого является то, что над конкретным проектом постоянно работает самостоятельная группа специалистов;

• функциональный проект (Functional Project), характеризующийся тем, что осуществляется в существующих функциональных подразделениях;

• матричная (классическая) организационная форма, которая характеризуется тем, что в ней объединяются качества структур как обособленного, так и функционального проекта.

В каждом таком проекте задействованы люди из разных функциональных зон. Менеджер проекта принимает решения относительно того, какие задания и когда должны выполняться, а функциональные менеджеры решают, какие именно люди будут заниматься этой работой и какие технологические приемы следует применять.

Когда речь идет о подходах к планированию, имеются в виду варианты построения наглядных графиков, позволяющих не только визуализировать последовательность действий при выполнении проекта, но и проследить ресурсную и временную базу проекта, а также эффективность действий персонала, задействованного в проекте. Учитывая широкий диапазон параметров этих факторов, при выборе метода планирования исходят из тех исходных особенностей, которые характерны для данного проекта:

• проекты с неограниченным доступом к ресурсам, с жестко регулируемыми сроками выполнения. Методы PERT, СРМ (метод критического пути);

• проекты с особенно высокими требованиями к качеству, выражающемуся в степени соответствия характеристик продукта ожиданиям потребителей. Метод «гибкая методология разработки»;

• проекты с неизменными предсказуемыми требованиями и низкими управляемыми рисками. Классические методы, описанные в регулирующих документах PMBоK и P2M;

• проекты с очень высокими, слабо регулируемыми рисками. Методы, подробно описанные в различных регулирующих документах, касающихся инноваций (стартапы);

• проекты, не имеющие каких-то выраженных особенностей или требований, что позволяет использовать сбалансированные подходы:

• метод, основанный на взаимодействии исполнителей – PRINCE2;

• метод, основанный на взаимодействии процессов – все методологии, разработанные апологетами подхода Processbased management.

Все описанные подходы основаны на наглядном представлении планируемых событий, заданий, взаимодействий, получивших общее название «сетевые графики». Современные подходы к созданию и исполнению сетевых графиков широко используют логистический подход, а также представление взаимодействий между участниками проекта на основе методов управления цепочками поставок.