9.8. Проектирование процессов обслуживания

Существует, по крайней мере, семь основных особенностей процессов обслуживания, которые должны учитываться при их проектировании:

1) кажущаяся доступность и понятность процессов сервиса, позволяющая практически каждому потребителю ощущать себя специалистом в ней;

2) обслуживанию присущ ярко выраженный идиосинкразический (от греч. idios – свой, частный, особенный, syn – с, вместе и krasis – характер): то, что хорошо при предоставлении услуг одного вида, может стать настоящим бедствием в других условиях;

3) высокое качество работы еще не означает высокого качества обслуживания;

4) большинству услуг присущи как материальные, так и нематериальные характеристики, которые в совокупности образуют так называемый пакет услуг (Service Package);

5) обслуживание осуществляется в условиях тесного контакта с клиентом, т. е. в процессе оказания услуги, в то время как товары потребляются покупателями после завершения производственного процесса;

6) операционные менеджеры, работающие в сфере услуг, должны быть компетентны в области маркетинга и операций, а также в управлении персоналом и ведении переговоров;

7) маршрутизация процесса оказания услуг должна основываться на определении и оптимизации последовательности контактов клиентов с сервисной организацией разного вида: личных, по телефону, с применением электронно-механических приборов, почтовых отправлений и т. п.

Эти особенности необходимо учитывать и при проектировании цепочек поставок, поскольку добавление к материальному продукту комплекса услуг дает значительные конкурентные преимущества.

Существует три основных метода предоставления услуг:

1) метод поточной линии (приобрел известность благодаря корпорации McDonald’s);

2) метод самообслуживания (широко известен вследствие использования торговых автоматов и автозаправочных станций самообслуживания);

3) метод индивидуального подхода, ставший популярным после его применения в сети универмагов Nordstrom и в гостиницах сети Ritz-Carlton Hotel Company.

Развитие каждого метода осуществляется во взаимодействии с другими и широко используется для повышения конкурентоспособности.

База конкурентного превосходства на рынках услуг. Перечисленные особенности приводят к необходимости выделения следующих приоритетов (Performance Priorities), которые являются базой конкурентного превосходства на любом рынке, основывающемся на услугах:

• внимательное и вежливое обращение с клиентами;

• высокая скорость и удобство предоставления услуг;

• цена услуги;

• разнообразие услуг (основывается на философии «купи все за один раз»);

• качество материалов, используемых при предоставлении услуг;

• уникальные навыки, формирующие уровень предложения услуг.

Эти приоритеты являются своеобразным фильтром для компаний, недооценивающих человеческий фактор и психологию потребителя. Чтобы спроектированная сервисная система была способна к конкурентной борьбе, она должна соответствовать следующим семи требованиям.

1. Каждый элемент сервисной системы должен согласовываться с целями деятельности фирмы.

2. Система должна быть дружественна к потребителям.

3. Система должна быть способна эффективно справляться с изменениями спроса и степени доступности ресурсов, т. е. быть жизнеспособной.

4. Система должна быть обеспечена надежными и полезными вспомогательными технологиями, способствующими эффективной работе персонала и других элементов системы.

5. Система должна обеспечивать быстрое и простое взаимодействие главного офиса, непосредственно занятого контактами с клиентами, с остальными подразделениями компании для беспрепятственного выполнения всех заявленных операций.

6. Система должна постоянно демонстрировать материальную и производственную поддержку своих операций, а также мгновенно и на высоком уровне реализовывать возможности, предоставляемые оборудованием и специальным оснащением.

7. Система должна быть экономически выгодна потребителям не только по сравнению с общим уровнем услуг в отрасли, но и по отношению к тем представлениям, которые имеются у клиента о предлагаемом комплексе услуг.

Совокупность перечисленных требований, заложенных в проект создания системы, может широко использоваться также при модернизации и реструктуризации сервиса.

Инструментарий анализа и совершенствования услуг. Наиболее популярный и широко применяемый инструмент для анализа и совершенствования деятельности сервисных фирм – сервис-системная матрица (Service-System Design Matrix) (рис. 9.7).

Рис. 9.7. Сервис-системная матрица (Service-System Design Matrix)

В верхней части матрицы (соответствующая числовая ось – снизу), показана степень контакта клиент – канал обслуживания:

• защищенное ядро;

• проницаемая система;

• реагирующая система.

Оцифрованная матрица позволяет рассчитывать проектируемый сервисный бизнес и достаточно точно отслеживать его эффективность в процессе функционирования предприятий, созданных по проекту. Однако эта матрица, обозначая проблему, не способна в большинстве случаев дать рекомендации по ее решению. Особенно это касается такого феномена сферы услуг, как очереди.

Очереди – это не уникальный признак сферы услуг. Они присущи и производству, и сфере информационной логистики, и другим отраслям. Поэтому и управление ими – один из важнейших аспектов операционного менеджмента. Знать, как обращаться с ними, необходимо при составлении графиков, проектировании операций, планировании товарно-материальных запасов и т. д.

Практически в любой ситуации, связанной с очередями, основным является поиск компромиссного решения. Менеджер должен оценить, как соотносятся между собой дополнительная стоимость, необходимая для ускорения процесса обслуживания (например, строительство дополнительных автомобильных полос и посадочных полос в аэропорту, добавление пунктов расчета в универмаге и т. п.), и издержки, связанные с ожиданием в очереди.

Теория массового обслуживания (ТМО) – раздел теории вероятностей, целью исследований которого является рациональный выбор структуры системы и процесса обслуживания на основе изучения потоков требований на обслуживание, поступающих в систему и выходящих из нее, продолжительности ожидания и длины очередей. ТМО изучает процессы, в которых возникают требования на выполнение каких-либо видов услуг и происходит обслуживание этих требований, для чего используются методы теории вероятностей и математической статистики. В основе ТМО лежит теория потока однородных событий, которую разработал советский математик А.Я. Хинчин. Первые задачи ТМО были рассмотрены сотрудником Копенгагенской телефонной компании Агнером Эрлангом в период между 1908 и 1922 гг., когда стояла задача упорядочить работу телефонной станции и заранее рассчитать качество обслуживания потребителей в зависимости от числа используемых устройств.

Объектами ТМО могут быть производственные процессы, процессы снабжения, транспорт, торговля и даже военные операции. Общей особенностью всех задач ТМО является случайный характер исследуемых явлений:

• количество требований, поступающих на обслуживание, и интервал времени между моментами их поступления являются случайными величинами;

• длительность обслуживания каждой заявки носит случайный характер.

Система массового обслуживания (СМО) условно делится на две части: обслуживаемая система (население, часть производства) и обслуживающая система (транспорт, почта, магазины). Она включает:

1) источник – устройство или группа устройств, люди или группа людей, от которых поступают требования в обслуживающую систему;

2) входящий поток требований – последовательность появления во времени требований, поступающих от источника. Правильная работа системы зависит от того, как хорошо изучены характеристики входящего потока;

3) очередь – совокупность требований, которые не могут быть сразу удовлетворены (очередь присуща не всякой системе, существуют системы, в которых очередь не допускается);

4) обслуживающее устройство – обслуживающий аппарат или канал обслуживания. От организации обслуживающего устройства, его характеристик зависит время обслуживания требований, длина очереди, время ожидания в очереди;

5) поток обслуженных требований, выходящий из обслуживающего устройства.

Системы массового обслуживания могут быть следующих типов:

• с отказами, когда требования в связи с отсутствием свободных приборов обслуживания получают отказ и теряются (традиционная телефонная сеть);

• с ожиданием, когда возможно появление как угодно длинной очереди требований (пропускная система в метро);

• с ограниченной длиной очереди, т. е. допускающие очередь с ограниченным числом мест в ней;

• с ограниченным временем ожидания, т. е. допускающие очередь с ограниченным сроком пребывания каждого требования в ней.

По количеству обслуживающих устройств или каналов СМО классифицируются следующим образом:

1) одноканальные – система имеет один прибор или один канал;

2) многоканальные – система имеет более одного прибора или канала.

По местонахождению источника требований СМО классифицируются следующим образом:

1) разомкнутые – источник требований находится вне системы;

2) замкнутые – источник требований находится внутри системы.

В зависимости от характера потока обслуживаемых объектов выделяют системы:

1) с простейшими потоками, т. е. подчиняющиеся распределению Пуассона;

2) со стационарными потоками, в которых вероятность появления событий зависит только от длины участков системы;

3) с потоками однородных событий, в которых все заявки равноправны и их содержание не принимается во внимание;

4) с потоками без последствий, т. е. не зависящими от событий, не пересекающимися с рассматриваемыми в данный интервал времени.

В реальных условиях принятие компромиссного решения в задачах массового обслуживания часто не такая уж сложная проблема. Так, например, если в результате анализа выясняется, что общее время, которое проводят служащие компании, ожидая очереди к копировальному аппарату, можно использовать на выполнение основных операций, руководству следует сравнить затраты на установку дополнительного ксерокса со стоимостью сэкономленного благодаря этому рабочего времени. Результаты такого анализа легко представляются в денежном выражении, и принятие компромиссного решения в этом случае будет достаточно легкой задачей.

При малой пропускной способности канала обслуживания стоимость пребывания в очереди максимальна. По мере увеличения пропускной способности количество клиентов в очереди и время их ожидания сокращаются, что приводит к снижению затрат, связанных с очередями. Практическая диаграмма, позволяющая графически решить задачу конкретной очереди, приведена на рис. 9.8.

Рис. 9.8. Определение оптимальной пропускной способности

Аппроксимацию затрат пребывания в очереди часто представляют в виде отрицательной экспоненциальной функции. Затраты на увеличение пропускной способности возрастают равномерно и ступенчато, но для упрощения в данном примере они отображены линейной функцией. Совокупные или суммарные затраты имеют вид U-образной кривой, характерной для задач, связанных с уравновешиванием показателей. Оптимальные затраты соответствуют точке пересечения кривой затрат на нахождение в очереди и прямой затрат на увеличение пропускной способности.

Есть несколько очень полезных рекомендаций, придерживаясь которых можно не допустить катастрофического финиша развития проблемы очередей.

1. Время ожидания в очереди необходимо напрямую связать с теми потерями, которые может позволить себе клиент (или служащий). Это время должно быть заложено в техническое задание на проектирование или оптимизацию услуги.

2. При полной невозможности ликвидировать очередь необходимо сделать пребывание в ней максимально комфортным и незатратным.

3. Необходимо постоянно держать клиента в полной информированности о состоянии услуги и скорости ее продвижения, о мерах, принимаемых для ускорения.

4. Очень важно исключить из поля зрения клиента всех свободных или недостаточно занятых сотрудников, которые могли бы помочь клиентам, и сделать все возможное для поддержания мнения клиента, что все сотрудники максимально стараются.

5. Если есть возможность, необходимо разбивать услуги на сегменты, позволяющие уменьшить очереди.

6. Самое простое решение с точки зрения техники, но сложное психологически – обеспечить максимально дружелюбное поведение персонала (это дает максимальный эффект).

7. При неравномерном посещении точки услуги необходимо вводить стимулы для роста посещений в моменты, когда очередей нет. Клиенты должны иметь информацию об этих периодах.

8. Если есть возможность, процесс оказания услуги надо максимально автоматизировать и избавить от бюрократических нагрузок.

Как видно из перечня, самая главная проблема – человеческий фактор (это касается и потребителей, и операционного персонала).

Операционные менеджеры, сосредоточивающиеся на управлении операциями в виде схем и диаграмм, не имеют права упускать ту важнейшую часть своей деятельности, которая связана с управлением персоналом, создающим продукцию и услуги фирмы. В современных сложных условиях эта деятельность самая важная, к тому же отнимающая львиную долю рабочего времени управленцев и отбирающая силы у управляющих и управляемых. Разнообразие требований к персоналу по уровню культуры и образования в сочетании с частой организационной реструктуризацией требует более высокого уровня управленческого мастерства по сравнению с тем, какой был необходим еще совсем недавно.

Целью проектирования трудовых процессов является достижение максимально возможной производительности без потери качества, эффективности обслуживания или маневренности. Операционный менеджер использует это проектирование для такой организации труда, которая удовлетворяет как физические, так и психологические потребности рабочего. Для определения наиболее эффективных способов выполнения конкретной операции, а также для установления приемлемых приемов ее выполнения используют нормирование труда. Стимулы к работе у людей различны, один из них – денежное вознаграждение. Операционный менеджер должен определять вознаграждение не только для стимулирования высокого качества выполнения работы, но и для выделения других важных приоритетов труда. Кроме того, необходимо практическое знание свойств функций обучаемости, что позволяет операционному менеджеру предвидеть выигрыш в эффективности, естественно возникающий по мере накопления опыта рабочими.

Подходы к управлению персоналом можно представить в простом виде, позволяющем провести их анализ для улучшений в операционной системе (табл. 9.2).

Таблица 9.2

Подходы к управлению персоналом

Окончание табл. 9.2

Разработка оптимального варианта определяется корпоративными правилами, традициями предприятия и предпочтениями его владельцев.

Проектирование системы управления персоналом на основе центров ответственности. Для реализации гармоничной и понятной системы управления персоналом и его трудом необходимо такое структурирование предприятия, которое позволит выделить лицо, ответственное за все показатели функционирования элемента структуры. Такой элемент структуры называют центром ответственности. Структурное содержание центра ответственности должно совпадать с элементами структуры, выделяемыми в ходе создания системы менеджмента качества, т. е. с точки зрения процессного подхода, «владелец процесса» должен одновременно быть и менеджером (руководителем) центра ответственности.

Существуют следующие виды центров ответственности: центры нормативных издержек, центры дискреционных расходов, центры поступлений, центры прибылей и инвестиционные центры (рис. 9.9).

Рис. 9.9. Центры ответственности

Все центры ответственности должны выстраиваться в поток потребителей и поставщиков, что позволяет обеспечить наиболее эффективное планирование и расходование ресурсов, а также зарабатывание вознаграждения каждым работающим. Очевидно, что инвестиционным центром может быть только предприятие в целом, а центром прибыли – его функционально полноценное подразделение.

Существует три варианта подходов к управлению центрами ответственности:

1) на основе сметного планирования и контроля;

2) исходя из эффективности, оцениваемой по результатам деятельности всего центра прибыли (или инвестиционного центра);

3) на основе учета нефинансовых показателей.

Наилучший эффект дает сочетание второго и третьего подходов. Измерение и оценка деятельности центров ответственности осуществляется исключительно на основе анализа отклонений от запланированных параметров бюджета, показателей стратегического развития, результативности и эффективности выполнения текущих заданий исходя из оценки внутренних и внешних потребителей.

Контролируемые и неконтролируемые факторы (зоны ответственности). При формировании структуры необходимо включать в зону ответственности руководства и сотрудников центра только те сферы деятельности, на которые они могут оказывать влияние. Это требование позволяет исключить распределение по подразделениям тех расходов, к которым они не имеют отношения и на которые не могут оказать влияние.

Существуют факторы, влияние на которые нельзя оказать в принципе: природные, политические и конкурентные. Влияние этих факторов может быть снижено путем применения приемов риск-менеджмента, которыми менеджеры, находящиеся в зоне этих факторов, должны хорошо владеть.

Нормирование затрат и управление по отклонениям. Так как под качеством понимается «степень, с которой совокупность собственных характеристик выполняет требования», зафиксированная величина издержек соответствует определенному уровню качества. Поэтому любое изменение степени соответствия требованиям ведет к изменению издержек в данном процессе.

Чтобы зафиксировать какой-либо уровень затрат для данного уровня качества, необходимо провести нормирование затрат, что позволит измерять изменение затрат при изменении качества, и наоборот.

Нормативные затраты – это издержки, которые можно установить заранее. Как правило, нормативные издержки являются удельными, т. е. рассчитываются на единицу продукции.

Самым продуктивным является нормирование издержек в местах их возникновения, поэтому их форматы базируются на бизнес-процессах, управление которыми осуществляет конкретное подразделение.

При таком подходе можно выделить следующие виды нормативов издержек:

1) идеальные;

2) основные (базовые);

3) достижимые для реальной ситуации.

Нормативы первой группы являются целевыми, их достижение может быть осуществлено через длительный период времени (а может не осуществиться никогда). Вторая группа нормативов может быть включена в документацию и использоваться для внешней отчетности. Третья группа – реально используемые значения издержек для нужд управленческого учета.

Существуют пределы применения нормативного метода. При процессном подходе нормативы должны устанавливаться в первую очередь именно для процессов, а не для готовых изделий. Нормативы для готовых изделий в этом случае определяются простым суммированием нормативов для процессов.

Не вызывает проблем применение нормативных подходов к подавляющей части производственных процессов, к материальным потокам, к повторяющимся наработанным стандартным процессам в любом центре ответственности.

Вместе с тем нормативный подход не может применяться в полной мере к тем бизнес-процессам, в которых отсутствует повторение действий и ситуаций. Поэтому оптимальным является нормирование издержек на основе их формализации и оценки по признаку подобия, исходя из данных статистики (на основе личных карточек издержек). Желательно привязывать такое нормирование к конкретным товарным потокам и типовой ситуации. Данный подход позволяет установить некий исходный базис для сравнения фактических данных, анализа причин, их связи с изменением качества и определения необходимости корректирующих или предупреждающих действий.

В процессе проектирования и разработки последовательность установления нормативов может быть такой:

1) вычисление нормативов на основе конструкторского и технологического анализа;

2) определение диапазонов отклонений нормативов от рассчитанных на основе наблюдений;

3) определение направления оптимизации нормативов на основе анализа выполнения процессов «скрытой камерой»;

4) усреднение результатов для реальной ситуации.

Первый этап является обязательным при проектировании и разработке. Однако реальные нормативы должны учитывать множество факторов, связанных с процессами производства, закупок, продаж и человеческим фактором.

Стимул – это определенное воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации.

Стимулирование и мотивация, факторы мотивации. Мотивация – это внутреннее свойство человека, составная часть характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации.

Согласно теории человеческих потребностей, предложенной А. Маслоу, иерархия потребностей включает следующие компоненты:

1) физиологические потребности;

2) потребность в безопасности;

3) социальные потребности;

4) потребность в самовыражении;

5) потребность в самоактуализации.

Если удовлетворен первый уровень потребностей по Маслоу, мотивация из материальной переходит в другие виды. В этом случае можно выделить несколько мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное поведение человека в организации.

Мотивационные типы можно разделить на два класса:

1) класс избегательной мотивации (избегательная мотивация – человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);

2) класс достижительной мотивации (достижительная мотивация – человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым стремится).

Мотивационные факторы у рабочих и у топ-менеджеров на предприятиях с уровнем оплаты труда выше среднего в регионе и по отрасли выстраиваются в определенной последовательности (табл. 9.3).

Таблица 9.3

Мотивационные факторы

Показатели мотивации устанавливают исходя из требуемых параметров безубыточности и соответствия продукции требованиям. Стабильно показываемая экономия по сравнению с параметрами бюджетной сметы должна вести к стабильно увеличивающемуся заработку (как доле от экономии).

Необходимо при этом строго соблюдать правило: мотивироваться может только то, что зависит от данного работника.

Мотивация определяется для каждого работника индивидуально, исходя из его функциональных обязанностей, ответственности, полномочий, уровня компетенции и целей.

Существует две модели мотивации: жесткая вертикальная и либеральная горизонтальная. Модель от единицы основана на наказании, присуща жестким вертикальным структурам управления. Модель от нуля, основанная на поощрении, присуща современным горизонтально организованным фирмам.