6.1. Виды планов и факторы, влияющие на их параметры

Традиционно виды планов выделяют по срокам, на которые распространяется планирование, иерархии, функциональному назначению:

• по срокам – долгосрочные планы (более 5 лет), среднесрочные (от 1 года до 5 лет), краткосрочные (менее 1 года);

• по иерархии – стратегический, тактический, оперативный;

• по функциональному назначению – в зависимости от структуры предприятия и его отраслевой принадлежности.

Существует огромное количество подходов к планированию, из всего многообразия которых рассмотрим лишь наиболее эффективные или часто применяемые.

Производственные программы – такой набор плановых и отчетных форм, которые в своей совокупности позволяют обеспечить все виды деятельности предприятия. Все виды производственных программ, существующих на предприятиях постсоветского пространства, можно разделить на две группы:

• тактические;

• текущие.

Содержание программ – сочетание различных планов и показателей с различными горизонтами планирования (например, 6–18 месяцев).

Подход «иерархическое планирование производства» (Hierarchical Production Planning ? НРР) – плод американской операционной мысли. Из философии НРР, разработанной ее апологетом Харлэном Милом (Harlan С. Meal), вытекает, что представители различных слоев иерархии должны выполнять только те работы, которые находятся исключительно в пределах их компетенции. Так, высший эшелон управления не следует привлекать к текущим проблемам, например к определению размера партии продукции, изготавливаемой в конкретном рабочем центре. Точно так же менеджера сборочной линии не следует привлекать к планированию создания новых производств.

Менеджеры высшего звена часто полагают, что за счет централизации принятия решения они смогут устанавливать ассортиментные и объемные планы для каждой производственной единицы. Но этот подход не может быть эффективным, потому что, во-первых, количество анализируемых переменных слишком велико, а во-вторых, централизация руководства ведет к тому, что менеджеров производственных подразделений лишают полномочий принимать решения, которые принадлежат им по праву. Внедрение иерархического планирования разделяет процесс принятия решений между эшелонами управления, и высшее звено только распределяет среди производственных подразделений годовую номенклатуру производства. Принятие решений о накоплении запасов, количестве и компетентности рабочих и прочих параметрах производства с учетом сезонных факторов становится обязанностью администрации каждого производственного подразделения. Преимущество иерархического планирования – повышение качества и эффективности решений, принимаемых каждым уровнем управления благодаря меньшему объему данных и более простой структуре взаимодействий.

Подход «совокупное планирование производства» относится к среднесрочному планированию. Оно преобразует общие стратегические планы и планы использования производственных мощностей в планы, оперирующие более детальными категориями, представляющими исходные данные для составления основного плана производства. Главная цель совокупного плана состоит в установлении на среднесрочный период (от 6 до 18 месяцев) оптимального сочетания темпа производства, численности рабочей силы и объема незавершенного производства.

Темп производства – это количество единиц продукции, изготавливаемых в единицу времени (час, день).

Численность рабочей силы ? это количество рабочих, необходимое для выпуска определенного объема продукции. Незавершенное производство представляет собой остаток неиспользованной в предыдущем периоде продукции.

В совокупном планировании производственные параметры связывают следующим образом: объем выпуска продукции P_t, уровень материальных запасов I_t и численность рабочих Wt рассчитывают на основе прогнозируемого спроса F_t на каждый период t временного горизонта планирования, содержащего Т периодов, так, чтобы соответствующие издержки для каждого из периодов t = 1, 2, …, Т в течение всего горизонта планирования были минимальными.

Методологии этого подхода часто являются довольно эффективными, поэтому некоторые его положения широко применяются в реальном бизнесе.

В существующих сегодня подходах к планированию разделение на планы и программы не принято, а система планирования может иметь следующий вид (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Система планирования на предприятии

На приведенной схеме под стратегическими планами подразумеваются различные бизнес-планы развития бизнеса и производства, а также наборы технико-экономических показателей (например, как это предусмотрено в системе сбалансированных показателей Нортона и Каплана (BSC – Balanced Scorecard)).

На этой схеме не отражены уровень и горизонт планирования, поскольку их реализация зависит не только от подходов к планированию, но и от традиций и правил конкретного предприятия. Общим является то, что, как правило, на высшем уровне и на уровне начальника цеха планы разрабатываются так, что планы более низкого уровня охватывают более короткий период и реально связаны с вышестоящими и более длительными планами только финансовыми показателями. Но это подразумевает, что каждый планирующий и исполняющий уровень имеет соответствующий бюджет и право распоряжения теми ресурсами, которые необходимы как для точного планирования, так и для безусловного выполнения планов. Формы планов и их содержание должны определяться особенностями конкретных предприятий.

Факторы, влияющие на планирование, можно разделить на внешние и внутренние. Их удобно представить в виде схемы (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Факторы, влияющие на планирование

Наиболее важным внутренним фактором является операционная эффективность, включающая все, что связано с совершенством организации производственной системы предприятия, в том числе качеством процессов, системой планирования и принятия решений. Среди внешних факторов определяющими являются факторы, связанные с внешними потребителями и конкурентами.

Содержание факторов и характер их влияния на параметры планирования определяются отраслевыми особенностями и спецификой рыночной конъюнктуры. Дискретность в каждом конкретном случае определяется особенностями организации производственных процессов, инфраструктурой и спецификой спроса. В зависимости от типа и вида производства вместе с дискретностью меняются характер и содержание планов. Рассмотрим типы и виды производств на основе различных подходов к классификации планов и их дискретности.

Можно говорить о следующих видах планов и их уровнях дискретности (табл. 6.1).

Таблица 6.1

Виды планов и их уровни дискретности

Окончание табл. 6.1

Виды планов и их дискретность, безусловно, уточняются в каждом бизнесе по отношению к уровням администрирования и горизонта планирования.