Агентства, дизайнерские фирмы и центры разработки

Далеко не все понимают ценность аутсорсинга в работе над продуктом. Аргументы найдутся у обеих сторон — как в пользу сохранения процессов дизайна и разработки внутри компании, так и в пользу полного перевода на аутсорсинг. По этому поводу велись настоящие баталии (как и в отношении открытой или закрытой планировки офиса). Все видят только черное или белое, а ведь между ними еще множество оттенков серого. Мы достаточно проработали в сфере цифровых продуктов, пообщались с сотнями лидеров продукта и с уверенностью можем утверждать, что ни одна из крайностей не может быть оптимальным решением. Чтобы понять ценность аутсорсинга, надо представлять себе ценность предстоящей работы.

В статье в Forbes за 2013 год Илья Позин (основатель Pluto TV, Open Me и Ciplex) пытался ответить на вопрос «Сколько стоит сайт?»[36]. Еще не коснувшись сложностей ценообразования, Позин с сожалением признаёт, что, проработав в 2000 проектов, «не нашел ответа». У нас за спиной сотни проектов по цифровому дизайну и разработке, и мы с ним согласны. Полностью. Разговоры вокруг сложностей измерения стоимости проектов ведутся уже давно. Справедливости ради надо отметить, что дилемма Позина касается маленьких проектов. Эти вопросы проблематичны по своей сути, поскольку нижний эшелон рынка а) состоит из неискушенных покупателей (то есть тех, кто раньше не интересовался сайтами), б) ограничен в финансах или в) сталкивается с множеством конкурентов, предлагающих аналогичные решения.

Найти партнера, который возьмет на себя планирование, дизайн и разработку продукта, гораздо сложнее, чем сделать обычный проект веб-сайта. Для большей ясности мы оставим пока рынок массового спроса и сосредоточимся на верхних уровнях — это создание цифрового продукта. В него входят агентства по конкретным продуктам, фирмы цифрового дизайна, центры разработки по инжинирингу[37].

Ни одна компания не функционирует изолированно. Каждая должна работать вместе с партнерами. В этой части мы рассмотрим, как и почему все может пойти не так, как планировалось, и как избежать этих проблем. Начнем с того, что нужно сделать лидеру продукта, чтобы настроить себя и партнеров на успех.

• Признать необходимость периодического привлечения аутсорсеров. Основная трудность — понять ценность их услуг и последствия для конечного продукта. Как правило, в работе над крупным, комплексным веб-приложением всегда есть проблемы, связанные с окупаемостью. Нет в мире такой компании, которая обошлась бы без внешней фирмы, консультанта или советника. Это неизбежно. Поэтому лучше разобраться, как извлечь максимум из этих отношений, чем делать вид, что ваша команда со всем справится без посторонней помощи.

• Применять разработанные методы оценки аутсорсинга. Чтобы понять, как профессионалы (например, компании по цифровому дизайну и разработке) котируются в своей сфере, достаточно взглянуть на тройственную ограниченность[38]. Эту модель иногда называют «железным треугольником», в ней содержатся три фундаментальных аспекта дизайна и создания чего угодно: стоимость, объем работ и качество. Объем работ иногда заменяют временем. Треугольник помогает решить, куда добавить или откуда удалить ресурсы. Обычно говорят «выбирайте два, потому что нельзя обеспечить все три». Иначе говоря, если проект должен быть дешевым с сохранением функций, то придется пожертвовать качеством.

Чаще всего так и есть. Хороший продукт вряд ли получится, если объем работ огромный, а бюджета нет. Для лидера продукта дополнительный минус состоит в том, что эта простая модель не полностью объясняет ценность выполняемой работы или ее последствия для бизнеса клиента. Сам по себе треугольник, конечно, не проблема. Она в том, что с его помощью невольно избегают определения ценности проекта. Очевидно, что она измеряется не в расходах и не во времени. Дополнительно расчеты осложняет то, что, по мнению дизайнеров и разработчиков, качество — вещь субъективная и определению не поддается. Чтобы избежать трудных разговоров о качестве, они оценивают проект, исходя из временных затрат и поставленных сроков. Надо признаться, что мы и сами так делали, и долго не могли найти альтернативу, которая была бы выгодна обеим сторонам.

• Ограничить время для сохранения фокуса на ценности. Время можно разбить на разные отрезки. Если определить оптимальный объем времени для каждого проекта, то куда проще управлять его ценностью. Маленький проект удобнее разделить на часы. Для крупных проектов с четкими этапами или конкретным роадмапом подойдут недели, спринты или месяцы. Некоторые фирмы и агентства успешно перешли с тарифицируемых часов на более широкие временные рамки, такие как спринты[39]. В услугах разработки распространен человеко-месяц — расчет стоимости ресурсов за один месяц. Независимо от периода время остается основной мерой оценки услуг, рассчитываетесь ли вы по часам, или, в зависимости от зарплаты, по спринтам. Недостаток любых расчетов на основе времени в том, что не учитываются (или минимизируются) другие факторы ценности. Например, как подсчитать издержки из-за уменьшения длительности исследований, или выбора неправильного подрядчика, или вообще из-за невыполнения работы? Вывод: такой подход вынуждает использовать для расчетов только оплачиваемое время. Остается без ответа главный вопрос успешного проекта: оптимально ли потрачен бюджет? Студии дизайна и разработки для оценки услуг традиционно пользовались временем.

Как правило, ставка понедельная, почасовая или помесячная, но некоторые оценивают проект фиксированной суммой. Она также привязана ко времени и материалам, но косвенно. Компания прикидывает необходимое количество и для получения прибыли решает уложиться в более короткие сроки. Это риск и для компании, и для клиента, потому что неадекватная оценка проекта ставит компанию в трудное финансовое положение, что в худшем случае может привести к сокращению штатов и даже банкротству. А лидер продукта остается с незаконченным проектом. Фиксированная сумма подойдет для маленьких проектов или решения отдельных задач. Предупреждаем сразу, что в длительных или сложных проектах с большой долей неопределенности ее использование нецелесообразно.

• Понять, что заявки на подряд неинформативны. Для определения стоимости работ лидер продукта просит партнера[40] прислать расценки. Партнер подразумевает под этим расходы. Покупатель (в данном случае лидер продукта) либо сравнит цену нескольких подрядчиков — например, в заявке на подряд (документированном запросе на предложение, обычно тендерном, от агентства или компании, заинтересованных в приобретении товаров, услуг или ценных активов, к потенциальным поставщикам), — либо произведет расчеты на основе внутренних дедлайнов и бюджета. Ни один вариант нельзя признать оптимальным: в обоих отсутствует информация о том, как партнер будет выполнять работу. После заявки на подряд можно определить, у кого самая низкая цена, с кем работали до тендера или у кого лучшая презентация, но кто из них лучший партнер, останется неизвестным. Внутренний бюджет планируется в вакууме, он ничего не говорит о реальной стоимости завершения проекта. Более того, в процессе оценки проекта заявка на подряд — только источник споров и трений. Предположим, вам надо сделать жизненно важную операцию. Вы обзваниваете нескольких докторов, сообщаете, что у вас фиксированный бюджет и ограничено время и что вы будете выбирать хирурга по итогам тендера. Как думаете, чем это кончится? Компетентные доктора посмеются и забудут о вас, а неквалифицированные согласятся работать за заниженную стоимость. Успешной операции!

Полагаем, аналогия очевидна. Выставляя на тендер проект по созданию продукта с фиксированным бюджетом и сроками, вы делаете то же самое. В такой ситуации тарифы, используемые внешним партнером, не отражают цену необходимых усилий, а если клиент полагается на анализ рыночных цен, то недооценка только усугубляется. В итоге проигрывают все. Если партнер недооценил проект, то не сможет выполнить обязательства, а клиент не получит желаемого качества.

• Осознать, что время не единственная ценность. Лидеру продукта необходимо сформулировать проблему и обсудить координацию процессов. Важно обсудить действия в случае возникновения помех — без них почти никогда не обходится — и стратегию их устранения. Если пропустить этот шаг, то критерии определения успеха или прогресса, скорее всего, будут ошибочными или субъективными. Измените критерии — и результат будет другим.

• Избегать неверных стимулов. Последнее замечание о времени как мере ценности: повременная оплата консультанту стимулирует его подольше задержаться на проекте. С его точки зрения, чем больше времени он потратит, тем больше его доход. Не то чтобы партнер специально завышал цену или раздувал табель учета времени, но с повременной оплатой выгоднее работать подольше. У нее ведь нет жестко ограниченных сроков. Оценка и вознаграждение происходят по неверным критериям. А, как мы отмечали ранее, любой критерий привлекает к себе внимание.

• Сравнивать стратегическую ценность и издержки. Затраты на выполнение работы не равны ее ценности. Поэтому выбор дешевых подрядчиков или решение отказаться от аутсорсинга, потому что это дешевле, — не самый лучший вариант. Во всех сферах создание внутренней команды потребует времени и затрат. Никто не создает строительную компанию, чтобы построить один-единственный небоскреб, и никто не строит автомобильный завод, чтобы приехать на встречу на машине. В наше время все понимают ценность аутсорсинга в облачных службах и SaaS-инструментов (программа как услуга). Сейчас большинство прогрессивных компаний предпочитают отдать часть работы над продуктом на аутсорсинг, и им нужен способ эффективного управления этими отношениями.

К счастью, есть сотни отличных партнеров по дизайну и разработке, которые занимаются этим не один десяток лет. Они знают, как сделать отличный продукт. Этим стоит воспользоваться. «Как мы создаем ценность? — переспрашивает Энди Бадд из Clearleft, ведущей компании по дизайну продукта. — Все дело в людях. Мы нанимаем лучших сотрудников и создаем среду, где они могут полностью самовыразиться. Мы также умеем выбирать наилучших клиентов. И создаем ценность, понимая их проблемы и предлагая им эффективные решения».

ПРИМЕРЫ СЦЕНАРИЕВ

Давайте представим, что произойдет, если игнорировать все вышесказанное. Джейн — глава продукта в компании по разработке программных приложений «бизнес для бизнеса» в сфере здравоохранения. Компания полагает, что пора создать новое мобильное приложение и обновить пользовательский интерфейс веб-приложения. Обратите внимание: компания «полагает». Поскольку приложение компании Джейн будет использоваться специалистами на разных устройствах, то для проекта потребуется несколько фаз дизайна, разработки и тестирования. Джейн начинает процесс оценки, вместе с командой старательно продумывает детали новых функций. Руководство подгоняет, они ускоряются и опускают этап тестирования допущений. Дедлайны приближаются. Команда, руководствуясь устаревшим исследованием, переходит непосредственно к сбору и анализу требований. Ошибка прямо-таки лезет в глаза, но согласитесь, что такое где-то случается каждый день. Не очень понимая, каковы будут общие затраты, Джейн советуется с коллегами и слышит в ответ: «На прошлой работе мы заплатили за такие услуги по веб-проекту Х$» или «В прошлый раз с нас запросили Х$ за разработку приложения, но это было несколько лет назад». Джейн уже руководила проектами по веб-дизайну, но они были меньше и проще. С точки зрения Джейн, было бы лучше нанять консалтинговую компанию из шорт-листа тендера. У них повременная оплата. Она подбирает предложения, обсуждает их с руководством и принимает решение. Она до сих пор не представляет себе реальные издержки, потому что только сравнила цены подрядчиков на объем работ по совершенно другой проблеме.

Теперь она измеряет работу временем, а не ценностью. Подсчитывать время, проведенное консультантом над проектом, непродуктивно.

Как Джейн стоило бы изменить сценарий? Для начала не следует спешить выкладывать проект на конкурсное предложение. Вместо этого необходимо сформулировать проблему. Здесь-то и пригодится хороший партнер. Пригласив несколько экспертов для обсуждения данных обратной связи от клиентов или результатов исследования, Джейн сможет оценить их подход. Если вместо наводящих вопросов она услышит от потенциальных партнеров готовые решения, то это не те люди, которые необходимы. Хороший партнер всегда начинает разговор о проекте с хороших вопросов. Прежде чем предлагать решение, он попытается найти корни проблемы в данных обратной связи и данных вообще. Если Джейн потратит немного времени на общение с фирмами и оценку их подхода, то сможет сделать правильный выбор.

Точка зрения лидера продукта

Лидеру продукта нужно оценить работу, уравновесив внутренние издержки с потребительской ценностью. Если такие подсчеты ему в новинку, то для определения стоимости проекта можно использовать рыночные цены. С их помощью он подберет заявки и будет сравнивать сопоставимые вещи. И он учтет вариант задействовать только внутренние ресурсы, если это выйдет дешевле. Впрочем, профессиональные услуги трудно поддаются определению, поэтому сравнение невозможно. Вполне приемлемо сравнивать цену или издержки на похожие инструменты или стандартные работы, но не ценность услуг. Если вам нужны юридические услуги, то для важного дела не стоит нанимать дешевого молодого юриста. Так же глупо обращаться к низкооплачиваемому врачу для проведения сложной операции у ребенка. Так зачем нанимать неопытных дизайнеров и разработчиков для по-настоящему важных продуктов? Определение ценности касается любых профессиональных услуг. Выбирая компанию только за дешевизну, не рассчитывайте на высокий уровень полученных услуг.

В консалтинговых компаниях, таких как Clearleft, понимают, что, как бы хороши они ни были, это очевидно не всем. Ценность — не объективный критерий. И, как мы упоминали, то, что ценно сегодня, не обязательно будет ценно и завтра. Это связано с развитием компании и разницей между проектами. Даже с опытным партнером трудно определить стоимость создания продукта. Возможный путь к точной оценке предлагает концепция «ценообразования от выгоды».

К ней есть два подхода. Первый — это будущая ценность работы для организации (по сравнению с окупаемостью инвестиций), второй — ценность эквивалентных внутренних ресурсов для аналогичного результата. Последний подход похож на расчет оборотного капитала. Поскольку компании очень трудно просчитать окупаемость инвестиций до начала проекта, мы сосредоточимся на втором подходе.

В идеале у бизнеса всегда больше активов, чем пассивов, а разница между ними и есть оборотный капитал. Если все наоборот, то неизбежны проблемы. Надо убедиться, что использование капитала не препятствует развитию компании, не вредит денежным потокам. Чтобы лидеру продукта понять ценность дизайна и разработки проекта, надо узнать, какой используется капитал. Эффективнее всего делать это с помощью модели оборотного капитала.

Стоимость проекта легко сравнить с суммой, которую за аналогичную работу получили бы штатные сотрудники. То есть измерять ее, исходя не из времени, требуемого для его завершения, а из эквивалентных усилий по найму всех этих людей. В расчеты можно включить время, необходимое для подбора, внедрения и обучения, а также расходы на комиссионное вознаграждение специалистам по найму, налоги, медицинскую страховку или обучение внешним коучем (например, Scrum или Lean-тренинги).

Давайте рассмотрим пример ценообразования от выгоды по методу сравнения с эквивалентными внутренними ресурсами. Джефф, директор по продукту в SaaS-бизнесе, начинает пересмотр опыта пользователя веб-продукта, а также интерфейс. В компании есть специалисты по этим профилям. Для оценки объема работ Джефф составляет список проблем. Он определяет необходимость их решения в дизайн-спринте с командой продукта и тестированием нескольких многообещающих вариантов. Он хочет внедрить проверенные методы. И добавляет требования к контенту, экспертный вклад партнера по маркетингу и время (встречи, обзоры, точки решения и т. д.). Очертив предстоящий объем работ, Джефф сравнивает список с нужными для выполнения задач навыками. Например, он видит, что ему нужно 5–6 страниц оригинального контента, для чего понадобится копирайтер или эксперт по контенту, которых в компании нет. Он продолжает составлять список специалистов для завершения проекта. Вот как он может выглядеть.

Старший эксперт по опыту пользователя

Планирование и архитектура опыта пользователя

Старший дизайнер интерфейса пользователя

Визуальный дизайн и верстка

Дизайнер интерфейса пользователя

Второй визуальный дизайнер, ассистент и запасной сотрудник

Старший разработчик клиентской стороны интерфейса

Разработка клиентской стороны интерфейса

Менеджер проектов

Управление проектом и администрирование

Список готов. Теперь Джефф может оценить, во сколько компании обойдется нанять сотрудников в штат. Расходы на каждого можно подсчитать, исходя из открытых данных и средней зарплаты в интернете. Выполнив расчеты, Джеффу нужно учесть расходы на наем. В них входит время на собеседование, стоимость услуг кадровых специалистов (примерно 20% от зарплаты за первый год), адаптации, обучения и временные издержки на эти процессы.

Следующий шаг — выяснить стоимость аутсорсинга. Джефф сравнивает расценки нескольких компаний по дизайну и разработке продукта. Уплаченная им сумма — это чистая стоимость конечного продукта. Учитывая, что внешняя компания может сразу приступить к работе и по завершении проекта не будет долгосрочных издержек, Джефф приходит к выводу, что аутсорсинг обойдется гораздо дешевле штатных сотрудников.

Если Джефф все же выберет вариант вложиться в команду, то получит отрицательный доход. Иначе говоря, будущая ценность вложений в штатных специалистов равна чистой стоимости конечного продукта за вычетом вложения в них за год. К тому же, если они останутся в компании, то ежегодная сумма вырастет на эту величину. Кроме того, наем, обучение и содержание сотрудников непременно потребуют времени, сил и средств. В общем, легких путей нет.

Какой сделать вывод тому, кто собирается приступить к разработке продукта или интерфейса приложения? Ну, если один вариант обойдется в 500 тысяч долларов за несколько месяцев, а другой в 100 тысяч долларов и вы получите результат раньше, то, конечно, выберите второй. Тут и думать нечего. Но если вы придете к выводу, что ценность штатных сотрудников заметно возрастет после завершения проекта, то лучше остановитесь на этом варианте. Ограничения обычно связаны со временем выхода на рынок и целесообразностью повышения квалификации команды в будущем. Большинство стартапов из-за конкуренции не располагают такой роскошью, как время и ресурсы для сбора полной команды продукта и адаптации сотрудников.

Если компания решила нанять фрилансеров или сотрудников на неполную ставку, то она все равно понесет те же расходы и издержки. Сотрудники по дизайну и разработке на неполный день сейчас очень востребованы, так что придется потратить ресурсы на поиск и наем. Почасовая оплата всегда выше, чем зарплата, так что сэкономить не получится. Скорее всего, выйдет даже дороже. Текущие издержки меньше, но вмененные потери остаются такими же.

Для некоторых продакт-менеджеров штатные сотрудники и сопутствующее чувство причастности символизируют контроль над результатом. Конечно, это только иллюзия, потому что сотрудники в любой момент могут уйти.

Неразумный спор о «стратегическом дизайне продукта»

Есть мнение, что компании собирают собственные команды по дизайну и разработке, потому что их действия стратегически важны. С этим мы согласны. Согласия нет в том, когда эти действия становятся стратегическими и для кого. В целом стратегическая ценность компании — это все, что эффективно превращает видение продукта в потребительскую ценность.

Программный продукт проходит много этапов создания. Поначалу нужны быстрое итеративное тестирование и улучшения. Прототипы и тестовые версии — это тактика: проверяют допущения и смотрят, что работает. На ранних этапах лучшая стратегия — либо штатный менеджер продукта, обладающий техническими навыками, либо стратегическая команда по дизайну продукта для создания и тестирования прототипов в быстрых циклах. Набирать команду продукта до его создания — это финансовая безответственность.

Брайан Данн, вице-президент по управлению продуктом в Localytics, рассказывает: «Иногда агентства справляются эффективнее штатных команд отчасти потому, что над вами висит дамоклов меч издержек. Поскольку мы безотлагательно приступаем к работе, клиенты знают, во сколько она им обойдется, и получается, что обе стороны действуют оперативно. Срочность иногда идет во вред, но чаще всего она дает нужный уровень сосредоточенности, восприятия и импульс, которых внутри компании часто не хватает».

Lean UX-дизайн научил нас, что изначальный широкий размах в лучшем случае безответственен, а в худшем — фатален. Аргумент о стратегической необходимости найма полной команды по дизайну и разработке, может, и был состоятельным для предыдущего поколения создателей программных продуктов и технологий. Но при нынешней экономике с высокими требованиями к выгодным предложениям и нетерпимостью к неудачам он не выдерживает критики. Lean хорош для стартапов и инноваций именно потому, что требует относительно маленьких вложений для больших идей и выгоды.

Решение лежит где-то посередине между этими крайностями. Бесконечно проще создавать продукт, если разделить этот процесс на этапы. У каждого свои особенности, и каждому нужны отдельные ресурсы. На начальном этапе надо быстро идти вперед, сведя риски к абсолютному минимуму. Для этого лучше работать со стратегическим партнером на аутсорсинге, чем раздувать штатное расписание. С ростом можно будет принять нужных людей на постоянную работу. Когда придет время и вы займете позиции на рынке, то наймете команду дизайна и разработки на полный рабочий день.