Ночные кошмары лидеров продукта

Недавно Mind the Product[7] и Кристиан Бонилла, менеджер продукта и основатель UserMuse, спрашивали коллег о трудностях, с которыми им доводилось сталкиваться. Выяснилось, что чаще всего говорили о необходимости расставлять приоритеты без исследования рынка, далее — о нехватке ресурсов, переговорах с руководством, найме и обучении сотрудников и коррекции стратегии.

ПРИОРИТЕТЫ ИДЕЙ, КОМПОНЕНТОВ И ПРОЕКТОВ

Обозначить приоритеты труднее всего, и неудивительно, что лидеры продукта постоянно об этом говорят. Самая сложная часть работы — определить, на что потратить время, бюджет и энергию. Большая ответственность! Ведь каждую идею и компонент кто-то создавал, вкладывал в них душу…

Согласно опросу Mind the Project, 49% продакт-менеджеров считают одной из ключевых трудностей невозможность провести полное исследование рынка и проверить, будет ли востребован их продукт. А из менеджеров корпоративных продуктов об этом заявили уже 62%. То есть почти две трети лидеров корпоративного продукта не уверены, какие проекты сейчас нужны. Если развить эту мысль, то придется признать, что большую часть своего времени лидер корпоративного продукта обозначает приоритеты между проектами и информирует сотрудников о фронте работ. Предстоит много трудных диалогов с раздосадованными людьми. Неприятно принимать решения, которые кого-то разочаруют.

И это еще не всё. В любой организации нужно еще уладить вопросы с заинтересованными сторонами. Как правило, это руководящие лица, которые выносят решения и высказывают мнения, даже не обладая достаточной информацией и не до конца все понимая. Для этой ситуации придумали пренебрежительный термин «гиппо» (HiPPO — сокращенное от «гиппопотам» и аббревиатура от «мнение самых высокооплачиваемых персон»); его часто употребляют, однако он искажает контекст. Руководство редко сознательно создает препятствия, и отношение к нему как к неразумному животному только все усложняет.

Необоснованные решения могут пустить под откос самые продуманные планы. Никому не понравятся спущенные сверху идеи, обязательные к исполнению. «Команда только что пережила очередной налет и разнос начальства, — Джаред Спул, основатель User Interface Engineering[8] и соучредитель CenterCentre, сравнивает руководство со стаей хищных чаек. — Начальник, ничего не зная, вмешался в проект, раскритиковал дизайн и стремительно улетел, оставив за собой клочья и руины». Разумеется, Спул шутит. Как правило, команда и лидер идут к общей цели и не собираются ничего разрушать. Вполне реально все обсудить спокойно, без претензий и скандала.

Многим профессионалам приходится мириться с неизбежным срывом планов под давлением обстоятельств. Том Гривер, автор «Формулировки решений дизайна» (Articulating Design Decisions), называет такую ситуацию «кнопкой директора» — это «необычное и совершенно неожиданное требование высшего руководства добавить компонент, полностью нарушающий равновесие проекта и уничтожающий смысл существования дизайнера». Подобные вмешательства иногда бывают безобидными, но при бессистемном повторении могут загубить проект. К счастью, всё решается, хотя и не всегда быстро.

Обозначение приоритетов неверно толкуют как выбор одних идей в ущерб другим. Если кто-то вложил себя в идею или компонент, а они не прошли, то эмоции могут взять верх. В таких случаях оптимальное решение — сотрудничество на нескольких уровнях. Задача лидера продукта — обсудить ситуацию с руководством и обосновать решения. Начать стоит с общей концепции и цели продукта. Если команда с ними не согласна, то наверняка не примет даже один-единственный компонент.

«Задача продакт-менеджера — убедиться, что компания выбрала верный продукт, но многие (пожалуй, даже большинство) этого не делают, — считает Кристиан Бонилла из UserMuse. — Обычная отговорка — нехватка времени на валидацию рынка». Бонилла напоминает, как легко закрутиться на работе и забыть о том, что наиболее важно для успеха продукта. «Если задуматься, сколько времени, денег и сил зря потрачено на создание компонентов, не востребованных рынком, то это немного отрезвляет. Подозреваю, что именно поэтому карьера некоторых лидеров продукта не так быстро идет в гору»[9]. Это лишний раз подтверждает, как важно лидеру продукта освоить искусство и науку обозначения приоритетов.

Мина Радхакришнан добавляет: «Немалая часть работы лидера — размышления о проекте и поиск аргументов для утверждения “Этим не стоит заниматься. Сейчас для нашей стратегии это не подходит”. Вот что очень важно».

Избежать будущих разочарований поможет тестовый прототип идеи, компонента или планируемого взаимодействия. В большинстве случаев это осуществимо при помощи простых инструментов, которые всегда в наличии, — дизайн-спринтов или Directed Discovery. Оба подхода основаны на научном методе разработки проверяемых гипотез и их прогона по соответствующим тестовым циклам с мгновенной выдачей подтверждения или опровержения. «Когда команда привлекает реальных пользователей для тестирования прототипа продукта, накапливаются данные об их потребностях, что дает уверенное основание для дизайна, — говорит Джаред Спул о дизайн-спринтах. — Команда может представить высшему руководству одновременно и дизайн, и данные, на которых он основан.

Представление данных, стоящих за дизайнерскими решениями, снижает вероятность критики со стороны высшего руководства, и умный начальник оценит такой подход».

СЛАЖЕННОЕ И ПЛОДОТВОРНОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО

Путь к успеху лежит через сотрудничество. «Сотрудничество — не единодушие: необязательно всегда и со всем соглашаться. Такое вообще бывает крайне редко, — утверждает К. Тодд Ломбардо, главный дизайнер-стратег Fresh Tilled Soil и соавтор книги «Дизайн-спринт» (Design Sprint). — План обозначения приоритетов, по сути, совместное творчество. Здесь усматривается аналогия с Ikea: мы любим их мебель, потому что сами ее собирали. То же применимо и к составлению плана продукта. Подключите всю команду и обойдитесь без обмена файлами Excel, иначе ваш почтовый ящик или Slack-чат взорвется».

Ломбардо провел сотни сессий по дизайну продукта и уверен, что все проблемы сотрудничества преодолимы, если конструктивно и многократно обсудить с каждым его точку зрения. В дизайн-спринте и Directed Discovery есть десятки дискретных практик для коллективных сессий (см. иллюстрации 2–1 и 2–2). Например, если генеральный директор хочет добавить какой-то компонент, то лидер продукта выясняет у него почему. Достаточно расписать аргументы по всем компонентам и перспективам, и вся команда увидит, кто что хочет и почему. Идея, не подкрепленная данными, обоснованиями и тестированием, не пройдет. Голосование и рейтинг выявят ненадежные перспективы. После такого пристального рассмотрения проще переубедить высшее руководство. Конечно, лидеру продукта следует готовиться к жестким переговорам. Ломбардо напоминает, что «работа требует личного вклада каждого, и команда поймет это, если включить ее в процесс планирования продукта».

Иллюстрация 2–1. Гилберт Ли (стоит в центре) работает с командами управления продуктом и пользовательского опыта в Pluralsight. В этой компании все команды межфункциональны и работают в одном офисе. Раз в неделю команды собираются на двухчасовое обсуждение итогов работы

Иллюстрация 2–2. Мэтт Меррилл (стоит слева) из Pluralsight отчитывается о работе своей команды. Для успеха и плодотворного сотрудничества необходимо быть в курсе текущих дел и перспектив всех команд

Лидер продукта должен уметь сам проводить коллективные сессии и научить этому команду. Без коллективных сессий менеджер и лидер продукта попадут в порочный круг ошибочных решений, принятых под давлением начальства. «Замечательно, когда высшее руководство лично присутствует на дизайн-спринте, — считает Спул. — Оно не только видит, как все происходит, но может еще поделиться знаниями и опытом». Плюсы структурированного процесса — в нейтрализации политики компании и предоставлении голоса младшим сотрудникам. Равноправное партнерство позволяет выбрать лучшие идеи и бесконечно упрощает обозначение приоритетов. Как объясняет Спул, «фасилитатор на каждой фазе специально разработанными методами подключает к обсуждению всех сотрудников, независимо от позиции. Идеи самого младшего сотрудника рассматриваются на равных с предложениями высшего руководства».

Все эти процессы не исключают соответствующих навыков, а именно умения влиять и налаживать отношения. Иногда генеральный директор продолжает настаивать на внедрении своей идеи. Том Гривер считает, что не всегда следует во что бы то ни стало добиваться своего: «Думаю, что завоевать доверие и наладить отношения с генеральным директором не менее важно, чем убедить его в неправоте».

Понять точку зрения генерального директора и причины его настойчивости лидер продукта может с помощью привычного ему метода исследования опыта пользователя. Тогда оба придут к пониманию и вернутся к решению реальной проблемы.

ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПРОДУКТОВОЙ КОМАНДЫ

Команды не образуются сами собой. Вы можете собрать лучших из лучших, но если они не сработаются, то их достоинства уже не будут иметь значения. Чтобы организовать хорошую команду, рассматривайте ее как продукт. Это не низведение людей до уровня вещей, а прием мышления. В конце концов, они тоже ваш продукт, который будет занят созданием другого продукта. С этой точки зрения собеседования, наем, обучение и развитие можно считать дизайном продукта. Успешные лидеры для организации хорошей команды применяют тот же подход, что и для хорошего продукта.

Первый шаг в дизайне продукта — это определить цель и проблему. В создании команды тоже применимы принципы открытия и понимания. Структурированные сессии, во время которых члены команды обсуждают трудности и свое понимание цели работы, выявят любые проблемы. Ограниченные по времени методы, наподобие дизайн-спринта, способствуют обучению. Конкретный подход не имеет значения, главное — это провести команду по пути понимания проблемы и поиска решения. В идеальном случае команда идентифицирует задачу, и тогда можно будет приступать к разработке стратегий по внедрению решения.

Все это делается ради взаимопонимания в команде, так что торопиться не нужно. Осознание проблемы и среды, в которой она появилась, займет некоторое время. Часа в понедельник утром может не хватить, а некоторым командам понадобится несколько сессий. Непрерывное и последовательное обучение надо встроить в еженедельное расписание. Может показаться, что это пустая трата времени, но в долгосрочной перспективе это непременно приведет к тому, что команда плодотворно и сплоченно будет продвигаться к общей цели.

Индивидуальные планы роста лидера и команды так же важны, как и обучение. Чтобы учиться и развиваться, необходимо ставить сложные задачи. К сожалению, с планом дело редко заходит дальше первого обсуждения, а потом о нем и вовсе забывают. Этого не произойдет, если квартальные или ежегодные отчеты заменить краткими, но частыми планерками: тогда все будут помнить о плане и действовать согласно намеченным пунктам. Напоминание членам команды о целях и ключевых результатах (OKR) работает аналогично устранению отвлекающих факторов, то есть перенаправляет внимание на важные вещи. Ежеквартальные и ежегодные отчеты слишком разнесены во времени и не влияют на деятельность активной команды продукта.

Успешный лидер не может считать, что достаточно нанять лучших людей или применять лучшие методы и процессы. Без верных наставлений и ориентиров ни идеальная команда, ни прекрасный процесс не достигнут оптимальных результатов. В непрерывном, регулярном и последовательном обучении есть еще один плюс: команда узнаёт о реальной ценности процесса, тестируя свой продукт на себе — как говорится, пробуя собственный собачий корм (мы предпочитаем вариант «шампанское собственного производства»).

В следующих частях мы углубимся в трудности, стоящие перед разными типами организаций. Команда стартапа отличается от команды большой компании, и это правильно. Однако подход к созданию успешной команды для них общий.

Это фокус на четко сформулированной и распространенной проблеме и создание структуры, поддерживающей этот фокус. Сохранение связи между глобальными целями команды, а также целями и ключевыми результатами каждого из ее членов — вот еженедельная или даже ежедневная обязанность лидера продукта. Результат с лихвой окупит все усилия.

МЕНЕДЖМЕНТ ВОСХОДЯЩИЙ И ИСХОДЯЩИЙ

Лидер продукта сродни ветчине в сэндвиче — сверху придавлен стейкхолдерами (директорами, инвесторами, членами правления и т. д.), а снизу зажат продуктовой командой (дизайнерами, разработчиками, маркетологами и т. п.). Вдобавок ему приходится иметь дело с другими департаментами, клиентами, партнерами и даже со СМИ. Ситуацию прояснит всесторонний подход к среде продукта и понимание, что все это для него необходимо. Возглавлять процесс создания продукта — задача не техническая, она во многом связана с экосистемой, и, по словам Ванессы Ферранто, директора по продукту Zipcar, «продукт не только программа или комплектующие, это процесс в целом и участники его создания». Лидер на любом уровне — это общественно значимая позиция. А лидер продукта, с учетом его ключевой роли, тем более.

Оправдать ожидания высшего руководства непросто, но вполне реально. «В начале карьеры я очень старалась поставить себя на место пользователя. Сейчас я стараюсь еще и влезть в шкуру стейкхолдеров, — рассуждает старший менеджер продукта GrubHub Роуз Грабовски. — И думаю теперь не только об их мотивах, но и о том, чего хотела бы на их месте. Я также помню об отделе продаж, инженерах, маркетологах, всех внутренних заинтересованных лицах. Стараюсь прочувствовать их позицию и учитывать ее в дальнейшем. Вхожу в их положение».

Еще раз повторим: лидер продукта имеет дело с людьми, их личными потребностями и индивидуальностью. Создание карты экосистемы стейкхолдеров поможет лидеру визуализировать этих людей, присвоить им определенные черты. Иметь с ними дело и развивать стратегии проще, если знаешь, кто потенциальная помеха, а кто движущая сила. Следующий шаг — разработка карты опыта взаимодействия организации и ее среды — еще более углубляет понимание. Может показаться, что это лишняя работа, но польза от нее огромная. Способность идентифицировать препятствия и спланировать пути их преодоления станет решающей для реализации продукта. Карты стейкхолдеров, эмпатии и опыта пользователей (см. иллюстрацию 2–3) не должны быть сложными. Всего несколько часов работы по структурированию и схематизации устранят любые неопределенности.

Иллюстрация 2–3. Карта опыта взаимодействия (источник: Fresh Tilled Soil)

Опять же очевидно, что инструменты создания продукта в равной степени применимы для решения различных задач. Существующие практики для разработки успешного дизайна продукта и развития команды дают лидеру неоценимые преимущества.

ВВЕДЕНИЕ В КУРС И НАПРАВЛЕНИЕ В НУЖНОЕ РУСЛО

Мы уже несколько раз говорили о том, как донести до организации концепцию в контексте найма сотрудников, сплочения команды и управления другими группами. Однако, учитывая важность темы, стоит уделить ей дополнительное внимание, потому что с концепцией связаны все действия и решения, это объектив, благодаря которому организация находит точку фокусировки, концентрирует силы и внимание команды и ориентирует ее на главное. Как и корпоративные ценности, концепция четко указывает на то, что пригодится в будущем, а что стоит выбросить за борт прямо сейчас.

«Основная трудность в том, чтобы донести видение до каждого члена команды», — говорит Джефф Вин из True Ventures. Люди лучше справляются с ситуациями, когда понимают, что их ждет в будущем. Это естественное поведение, которое проявляется как в бизнесе, так и в концепции продукта. Выравнивание ежедневной работы команды в соответствии с видением продукта позволяет держать руку на пульсе. «Сотрудники всегда рады войти в курс дела, — добавляет Вин. — Есть и другие факторы, но если они знают, что уже сегодня вкладываются в идею, в которую верят, то это дорогого стоит».

Видение нельзя повесить на стену, как плакат, или включить в рассылку еженедельных новостей. Это концепция будущего, а также средства его воплощения, о которых следует почаще напоминать команде. Заниматься этим можно на регулярных всеобщих встречах и в процессе обучения. Один раз просмотреть корпоративное видео явно недостаточно. По возможности имеет смысл освежать видение в коллективной памяти раз в неделю на всеобщих и командных встречах.

Майк Браун, менеджер продукта в PatientsLikeMe, подчеркивает значение концепции: «При работе над любым продуктом важно, чтобы все были в курсе общего дела. Суть не в том, чтобы создать идеальный пользовательский интерфейс, правильно структурировать данные исследований или побольше заработать на привлечении новых клиентов. Все это единое целое. В разношерстной группе у всех разное мнение о том, как все должно быть устроено и какое решение лучшее. Если не увлечься проектом самому, то будет трудно привести группу толковых, но столь непохожих друг на друга людей к согласию относительно того, что и как делать».

Значение видения трудно переоценить. В следующей главе мы обсудим эту тему подробнее.