Поощрение сотрудничества

Качественное управление продуктом «заключается в переменах, а они требуют лидерства, — говорит Мария Джудиче из Autodesk. — Следовательно, сегодняшние менеджеры и дизайнеры продукта должны быть лидерами. Из производителей артефактов перевоплотиться в агитаторов единого сообщества. Лучшие идеи и решения исходят от многопрофильных команд, где каждый ощущает свой вклад. Все способны на креатив. И пусть все будут частью творческого процесса».

Считайте коллег соавторами и уважайте личный и профессиональный вклад каждого. При этом надо учитывать, что, хотя у членов команды и общие цели, говорят они на разных языках. Как же построить сильное внутреннее сообщество?

Послушаем Барри О’Райли: «Все думают, что кроссфункциональность имеет значение только на уровне маленькой команды продукта, а это неверно. Как мы уже выяснили, самые продуктивные команды действуют на кроссфункциональном уровне во всей компании. Для этого и нужны руководители. Все происходит в макро-, а не в микромасштабе относительно отдельных команд по разработке продукта».

ИЗМЕНЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

«Чтобы не вариться в собственном соку, мы идентифицируем основные проблемы и выбираем людей из разных команд для совместного решения, — говорит Мария Джудиче. — Так мы добавляем свежей крови, и опыт пользователя получается более качественным, потому что их индивидуальные субъективные мнения по продукту объединяются в стратегию. Мы также создаем целевые рабочие группы. У нас есть люди, увлеченные исследованиями, визуальным дизайном, информационной архитектурой, и они собираются в группы. Их задача — улучшить работу всей организации, чтобы в будущем создать лучший продукт».

С внедрением изменений в корпоративную среду в одиночку не справиться, каким бы хорошим лидером вы ни были. Для перемен и инноваций важно сотрудничать и задействовать уже доступные ресурсы.

«Подключайте внутренние источники идей, чтобы полностью вовлечь организацию в инновационный процесс, — предлагает Барри О’Райли. — Чаще всего требуется одновременно изменить корпоративную культуру — устранить установку “такого тут никогда не было”, — чтобы интрапренеры и другие лидеры открылись внешним источникам инноваций. Будьте готовы сообщить людям о том, что другое подразделение лучше справится с воплощением их идей — с ними или уже без них».

ПОКАЗАТЬ, А НЕ РАССКАЗАТЬ

«Старшему руководству я стараюсь предложить сценарии изменения восприятия мира в безопасных в случае ошибки экспериментах — тестировании возможных новых продуктов, процессов или реальных изменений в себе как в лидере», — рассказывает О’Райли.

Вдохновляйте своим примером, демонстрируйте команде и коллегам, как жить и дышать в клиентоориентированном, итеративном процессе разработки продукта. Они должны понять, как он работает, какую представляет ценность и насколько сложно выполнить его качественно.

Таня Кордри, бывший директор по цифровым технологиям Guardian, добавляет: «Изыщите способ достичь быстрых результатов и поднять показатели. Это понравится всем. Радуйтесь каждый раз, когда цифры растут. Вам надо заработать кредит доверия для себя и своей команды. Когда кое-что сделано и все довольны, то можно попробовать внести более серьезные изменения».

«Итеративная и экспериментальная разработка продукта с текущей оценкой эффективности проста на бумаге, но сложна на практике, — заключает О’Райли. — Лучшее, что можно сделать для трансформации руководства и членов команды, — это позволить им пережить это на собственном опыте. Руководство и сотрудники начинают понимать сложности в задачах друг друга и перестают думать, что все так легко».

ПОДДЕРЖАНИЕ ЯСНОСТИ ВИДЕНИЯ

«В роадмапе описывают видение и цели, — рассказывает Мэтт Попсель, вице-президент по продукту Predictive Index. — Думаю, нам удалось внедрить в этой сфере несколько инноваций, наши конкуренты по сравнению с нами не продвинулись». Компания по анализу персонала Predictive Index работает уже 50 лет. Ежегодно компания проводит оценку более чем 3 миллионов соискателей и сотрудников для 5000 клиентов по всему миру. «Для нас роадмап — это воплощение видения», — говорит Попсель. Для того чтобы соответствовать видению, роадмап должен быть очень динамичным, поэтому его пересматривают и корректируют каждые 90 дней. Он приводит изменчивую, развивающуюся среду продукта в соответствие с долгосрочным видением. Попсель делится опытом: «В первую неделю каждого квартала мы обновляем версию роадмапа, но вообще он рассчитан на пятнадцать месяцев». Такой подход уравновешивает противоречивые требования к лидеру продукта: сфокусировать команду на отдаленном будущем и одновременно управлять ближайшим будущим.

Попсель подробно описывает процесс: «Мы опубликовали роадмап на пятнадцать месяцев, потому что он охватывает все достигнутое за предыдущий квартал. Для нас это очень важно, ведь нелегко держать в курсе быстро развивающуюся организацию.

Чтобы было понятно, что сделано, мы взяли девяносто дней с учетом предыдущего периода с последними релизами, очертили прогноз на двенадцать месяцев вперед с планируемыми на это время релизами. Так наши партнеры будут полностью в курсе, чего им ожидать».

ПОДХОД ПРОДУКТОВОГО ПОРТФЕЛЯ

Здесь для успеха важно знать, как задействовать ресурсы, имеющиеся в компании. Все продукты разные: одни на стадии замысла, другие уже имеют стабильный спрос на рынке, одни готовы к росту, другие к закрытию. Поэтому следует соответственно построить организацию. С продуктовым портфелем все продукты учитываются комплексно, и каждому отводятся ресурсы в соответствии со стадией и потребностями.

Компания Telenor (так же, как IBM и Microsoft) разработала пятиэтапную систему внутренней классификации продуктов. С первого этапа, когда продукт пока лишь замысел для группы пользователей со схожим поведением и потребностями, и до последнего, когда продукт уже зрелый и нуждается в оптимизации, в Telenor соответственно распределяют ресурсы.

На первом этапе будет много ошибочных идей, и это нормально. Поэтапно распределяя ресурсы, в Telenor могут быть всегда уверены, что только проверенные идеи дойдут до этапа разработки, и только проверенные продукты достигнут стадий развития и выхода на рынок.

Важно, что итоги всех пяти этапов хранятся в центральной базе данных. Вице-президент по продукту Лиза Лонг рассказывает: «В базе данных содержится информация обо всем, что мы пробовали, так что любой менеджер продукта, интересующийся, что сделано в сфере образования, например, в Бангладеш, мог посмотреть и все выяснить. И сказать: “Ах да, мы уже делали такой проект. И вот что мы узнали”. И у них есть трамплин, чтобы сделать свой продукт еще лучше».

В БОЛЬШИХ ПЛАНАХ НАЧИНАЙ С МАЛОГО

Мало что так привлекает инновации, как предпринимательство в организации. И единственный способ для этого — это изъять бразды правления у руководства и предоставить автономию подразделениям и командам, работающим над продуктом.

Ранее в этой книге мы уже обсуждали, что автономные кроссфункциональные команды куда ближе к клиенту, они обладают независимостью для воплощения собственных стратегий и тактик, и что это лучший способ создать продукт, который люди полюбят. Но как реализовать это в масштабе крупной организации?

Решение напрашивается само: разделить составляющие бизнеса на мелкие части. Amazon, как известно, придерживается принципа двух пицц (если команду нельзя накормить двумя большими пиццами, то она слишком большая, помните?). А если в компании больше 200 тысяч сотрудников, то команд выходит многовато. (И пицц, пожалуй, тоже.)

Другой подход — доверить решение проблем маленьким командам. Могут ли четыре человека что-то изменить в корпорации? В Adobe могут. Талин Уодсворт, руководитель дизайна последнего продукта Adobe — Adobe XD, объясняет, как начать с малого в большой компании, чтобы выпустить масштабный продукт. Большинство читателей наверняка помнят, что все началось с изменения инструментов дизайна, с флагманских продуктов, как Photoshop и Illustrator, на гибридные, как Fireworks. «Его создали для нас, — рассказывает Уодсворт о Fireworks и дизайнерах цифрового продукта. — Хотя некоторые дизайнеры работали в Photoshop и все мы немного пользовались Illustrator, Fireworks оказался идеальным инструментом, потому что не надо думать о разрешении. Мы делали дизайн экранов, и он как раз для этого, так что можно быть уверенными, что все точно». Потом маленький стартап Sketch поставил под угрозу доминирование Adobe на рынке инструментов цифрового дизайна. Fireworks занимал скромное место в портфолио Adobe, но его закрытие спровоцировало волну разочарования и замешательства, прокатившуюся по всей индустрии цифрового дизайна. И в Adobe поняли: вот возможность направить новые усилия на инструменты, которые помогут специалистам создавать новый дизайн.

«Мы ошиблись, — признаёт Уодсворт. — Мы знали, что конец близок, но одновременно изучали другие инструменты, которые лучше подходят для нашей работы». Sketch уже набирал обороты, а дизайнеры старались решить проблему самых ранних этапов создания новых продуктов и тестировали все прототипы, которые им попадались. Самым популярным был Keynote. Уодсворт отзывается о нем положительно: «Почти год большую часть работы я делал в Keynote. Как ведущий дизайнер продукта, я занимаюсь ранними концепциями и историями. В презентации и дизайн я встраиваю все больше и больше интерактивности и динамических сценариев». Уодсворт с командой выяснили, что Keynote — удобный инструмент быстрого прототипирования. «Потом мы, конечно, осознали, что происходит и что нам нужен другой современный инструмент». Команда желала получить единый инструмент для дизайна и создания прототипов, а получалось два: Photoshop (или Sketch) для дизайна и что-то другое для прототипирования. Надо было их объединить. «Мы подумали, что это и есть тот самый один инструмент, в нем можно делать дизайн с точностью до пикселя, и, кроме того, добавлена возможность прототипирования. Мы хотели, чтобы в него была встроена интерактивность».

Часто бывает, что инструменты лидеров продукта влияют на результат. «Это как вопрос о курице и яйце: есть проблема, берется инструмент, интегрируется в процесс и влияет на результат, — говорит Уодсворт. — Если у вас есть инструмент, в котором дизайн объединен с новой функцией — интерактивностью, — то можно преодолеть привычные границы интерактивного дизайна. С этого мы и начали в Adobe».

ПОДРАЖАЙ, ПОКА НЕ ПОЛУЧИТСЯ

Поговорка «подражай, пока не получится» наверняка вдохновляла большинство основателей стартапов. С развитием команды мы рекомендуем развить эту мысль и внедрить прототипирование в разработку всех новых идей. По словам Уодсворта: «Все начинается как в стартапе. Нас было четверо, поэтому утром мы что-нибудь обсуждали, потом внедряли и к концу рабочего дня уже тестировали». Он поясняет, что изначальную работу по дизайну продукта выполняли в Keynote и пытались сложить головоломку первыми прототипами, поскольку по договоренности команда не могла браться за всю задачу в целом. Самые первые прототипы были простыми инструментами и функциями дизайна экрана в браузере. «Один из первых наших прототипов был простым штампом для клонирования, — продолжает Уодсворт. — Мы знали, что в дизайне пользовательского интерфейса иногда нужно быстро что-то замостить повторяющимися формами. С этим штампом можно взять форму и повторить ее столько раз — по горизонтали или вертикали, рядами или колонками, — сколько захочешь». Такой подход «от малого» необходим в организации любого размера, но упрощение ранних прототипов и тестирование еще важнее, если выбор богатый.

Избыток ресурсов при недостатке ограничений раздувает процесс и провоцирует нерадивость участников. «Нам надо было как-то охватить проблемы, которые мы собирались решить. Их было много, и те, которые выбрали мы, подходили под любое количество процессов. То есть необходимо было расставить приоритеты и решить, что именно мы хотим и как это воплотить. Берутся имеющиеся ресурсы, и все решается по ходу».

Даже когда прототипирование и тестирование окончены, ограничения следует сохранять. Уодсворт описывает следующий шаг после валидации изначальных концепций: «Дальше начиналось самое интересное — уточнение истории. Вот это было здорово. Остальное — просто работа». Хотя Adobe — крупная компания, там и понятия не имели ни о потенциале использования продукта клиентами, ни об их неозвученных потребностях. «Наша компания сосредоточена на продаже креативных инструментов, поэтому мы провели много исследований пользователей и рынка, — рассказывает Уодсворт. — Мы начали демонстрацию ранних прототипов и налаживали партнерство с внешними дизайнерскими группами, показывали им и проверяли свои ранние концепции». Adobe задействовала менталитет стартапа, чтобы достичь выраженного успеха.

Пэт Петитти, соучредитель Catalant (бывшая Hourly Nerd), рассказал нам, как получил внутреннюю поддержку от перспективных клиентов и инвесторов с помощью постоянного прототипирования новых функций и концепций: «Все начиналось как мокап из пяти-шести страниц в Keynote, но потом выросло до семидесятистраничного аналога продукта, который мы делали, не афишируя». Петитти считает, что благодаря прототипу компания заполучила своего крупнейшего клиента (GE) и заработала 33 миллиона — и это на развивающейся платформе.

Такой тип прототипирования полезен для компаний любых размеров — будь то уже зарекомендовавший себя бренд, как Adobe, или новатор, старающийся сохранить инерцию пост-стартапа, как Catalant.