9.3. С чего начать построение системы контроля

Контролировать нам приходится людей, поэтому система контроля должна начинаться с момента приема нового бухгалтера на работу. От его личностных качеств будет зависеть, сколько времени придется тратить на контроль его работы.

Одно дело взять человека инициативного, неравнодушного, который, например, не пожалеет времени, чтобы досконально разобраться в новой, нестандартной хозяйственной операции. Такой сотрудник, если нужно, не поленится открыть договор и проверить соответствие первичного документа и условий договора.

И совсем другое дело, когда бухгалтер чем-то занимается и вроде бы все в порядке. А если присмотреться внимательнее – оказывается: мало того что в проводках ошибка на ошибке, так еще и первичные документы в ужасном состоянии. При этом в ответ на недоуменные вопросы руководителя раздается нечто невразумительное.

Очень важно именно во время испытательного срока проверить, можно ли положиться на нового сотрудника или за ним нужен будет постоянный и тщательный контроль.

А как это проверить? Когда родители приглашают в дом няню для ребенка, но не уверены в ней, они обычно используют скрытую камеру наблюдения. Достаточно просмотреть записи за день, два или чуть больше – и становится ясно, надежный ли это помощник. Другой пример. Можно ли водителю доверить крупную сумму денег? Пока не проверишь – не узнаешь. Надо поручить ему отвезти деньги и послать за ним наружное наблюдение. Доставил до места – молодец. Но можно ли доверять? По одному случаю судить трудно. Даем в следующий раз в пять раз большую сумму и снова наблюдаем. Если опять довез все в целости и сохранности – тогда, наверное, можно поверить. Так же стоит поступать с любым сотрудником – тщательно проверить его и больше к этому вопросу не возвращаться. Теперь это его сфера деятельности.

О том, как правильно провести испытательный срок бухгалтера, подробно поговорим в главе, посвященной работе с кадрами.

Безусловно, какой бы тщательной ни была проверка, каким бы длительным ни был испытательный срок, дать полную гарантию, что не может быть осечки, нельзя. Но придется смириться с этой мыслью, ведь другого выхода все равно нет – невозможно делать все самому. Наши силы не безграничны, в сутках только 24 часа, и увеличить их количество не в наших силах. Не научимся делегировать – не вырастем дальше небольшой бухгалтерии в маленькой компании.

Ошибки будут всегда, главное, чтобы их процент был допустимым. Однажды директор мебельной фабрики сказал на производственном совещании: «Ну вот, совсем другое дело! По итогам марта у нас всего 30 рекламаций!» Учитывая, что в месяц эта фабрика выпускает свыше 1000 комплектов мягкой мебели, это действительно хороший показатель. Если бы руководитель производства принялся сам сколачивать мебель, то как высококлассный профессионал наверняка изготовил бы продукцию высшего качества. Но сколько изделий он успел бы сколотить в одиночку?

Задача главного бухгалтера – обеспечить допустимый уровень качества бухгалтерского продукта, максимально используя потенциал имеющихся в его распоряжении сотрудников.

А чтобы сотрудники чувствовали персональную ответственность за свои действия, нужно очень четко распределить между ними участки работы. Так, если за расчеты с поставщиками отвечают два бухгалтера, то всех поставщиков требуется разбить на две группы. Например, первому бухгалтеру отдать поставщиков материалов, а второму – поставщиков услуг.

Другой важный фактор – создание механизмов обратной связи. Необходимо регулярно и четко объяснять каждому бухгалтеру, что в случае возникновения каких-нибудь затруднений в работе или сомнений в правильности своих действий следует немедленно обратиться к руководителю. Сотрудники должны понимать: лучше лишний раз переспросить, чем допустить ошибку, которая в итоге может привести к серьезным неприятностям.