9.2. Каким должен быть контроль подчиненных

Чем больше сотрудников работает в бухгалтерии, тем сложнее главному бухгалтеру удержать ситуацию с оформлением хозяйственных операций в учете под своим полным контролем. Нужно постоянно быть уверенным, что все первичные документы проводятся вовремя и правильно, а отчетность достоверна.

Но как это сделать, когда 10 человек каждый день обрабатывают большое количество первички? При этом появляются новые хозяйственные операции, непрерывно изменяется законодательство, документы от контрагентов либо неправильно оформлены, либо опаздывают, либо вообще не приходят, пока о них не напомнишь. А если к тому же в бухгалтерии работают не 10, а 50 или 100 человек?

Основная причина, почему главные бухгалтеры неохотно делегируют полномочия своим подчиненным, это боязнь потерять стопроцентное качество изготовления продукта.

Одна участница семинара сказала мне: «Я всегда проверяю налоговую отчетность». – «Как вы ее проверяете?» – «Как? Каждую цифру откручиваю на шаг назад». Я говорю: «Хорошо, получаете из десяти чисел сто. Что дальше? Что это дает?» Ничего это не дает. Следующим шагом должно быть откручивание еще на шаг назад каждого из 100 чисел, а потом еще и еще, пока дело не дойдет до каждой проводки и каждого первичного документа. Но это просто нереально. Если в бухгалтерии хотя бы 10 человек, невозможно внимательно просмотреть все сделанные ими проводки! А если 100 человек? А если это ОАО «РЖД»?

Поэтому доскональный контроль – это не более чем попытка психологической атаки: «Высоко сижу, далеко гляжу, не садись на пенек, не ешь пирожок!» Но такие хитрости сотрудники быстро раскрывают – они-то как раз очень хорошо понимают, что все досконально проверить невозможно.

Контроль должен быть системным, то есть главному бухгалтеру следует выявлять не текущие, а системные ошибки. С той же отчетностью – безусловно, перед подписанием главбух должен ее просмотреть. Увидев, что, например, налога на имущество в этом квартале надо заплатить в два раза больше, чем в прошлом, он задает исполнителю вопрос: «Почему так?» А тот должен ответить: «Ой, извините, ошибся» и пойти исправлять или напомнить вам, что в этом квартале была приобретена крупная партия оборудования – отсюда и рост налога.

Бывает и наоборот: вы помните, что приобреталась крупная партия оборудования, а цифра не изменилась. Вы снова спрашиваете почему. То есть отлавливаете только явные, бросающиеся в глаза несоответствия. Просите расшифровать не все цифры, а только те, которые кажутся вам сомнительными. И когда в целом все выглядит нормально – подписываете, так как доскональную точность каждой цифры гарантирует бухгалтер, ответственный за тот или иной участок.

Если подчиненных в бухгалтерии больше 10, контролировать каждого из них, даже системно, становится затруднительно. В этом случае функция контроля должна быть частично делегирована заместителям или старшим бухгалтерам (рис. 9.1).

Рис. 9.1. Система внутреннего контроля в бухгалтерии

После передачи нескольких бухгалтеров в подчинение заместителю контролировать их текущую работу вы уже не должны. Действовать через голову коллеги недопустимо, иначе вы не только потратите лишнее время, но и поставите своего заместителя в неловкое положение, дискредитируя его как руководителя.

В более крупных компаниях, где у каждого заместителя в подчинении более 10 бухгалтеров, также требуется делегирование функции контроля еще на один уровень ниже – заместителям заместителей.

Чем крупнее компания, тем больше должно быть промежуточных уровней контроля между главным бухгалтером и непосредственными исполнителями. А чем больше таких уровней, тем системнее должен быть подход главного бухгалтера. Главбуху компании с миллиардными оборотами бессмысленно выискивать ошибки на сотни тысяч рублей. Эта функция его заместителей.

Главный бухгалтер должен сосредоточиться прежде всего на участках, обороты на которых в стоимостном выражении составляют основную долю в структуре доходов или расходов компании. Ведь и налоговая инспекция, проводя проверку, в первую очередь обращает внимание именно на такие участки.

Контролировать своих непосредственных подчиненных тоже нужно правильно. Проверяйте не каждый шаг, а только определенные важные этапы. Не повторяйте свое распоряжение по нескольку раз, а приучите сотрудников самостоятельно задавать вопросы, если они сталкиваются с какими-то проблемами. Помните, что такое идеальная ситуация? Это когда вы в отъезде, ваш сотовый телефон молчит, но вы уверены – все идет по плану.

Контролируя каждый шаг, вы обижаете именно адекватных сотрудников. «Что ты мне все разжевываешь? За дурака меня держишь?» – думают они. А нерадивых подчиненных, наоборот, поощряете. Они просто расслабляются, рассуждая так: «Если задача действительно важная – перезвонит, напомнит».