9.5. Как организовать непрерывный процесс обучения и наставничества

В самом начале книги я рассказывал, что некоторые главные бухгалтеры приходят на семинар по выстраиванию эффективной работы бухгалтерии просто для того, чтобы услышать что-нибудь новенькое. А серьезных проблем у них нет. Именно такая участница была на семинаре в Самаре. Я спросил ее: «Неужели у вас в бухгалтерии действительно все хорошо?» Она ответила: «В принципе, да». Я уточнил: «Многие ваши коллеги пишут о текучке кадров как об основной проблеме: только научишь человека, и он уходит. Неужели у вас этого нет?» – «Как нет? Есть. Как и у всех». – «А почему вы от этого не страдаете?» – «А чего страдать-то? У меня все хорошо». И рассказала про свою бухгалтерию подробнее.

Кроме нее в штате есть заместитель, четыре старших и четыре младших бухгалтера. За каждым из младших закреплен старший бухгалтер-куратор. Если старший бухгалтер увольняется, то младший, которого он курировал, занимает его место. Главбух назначает младшего бухгалтера старшим и поручает ему курировать нового младшего бухгалтера, которого быстро находит на рынке труда. Найти сотрудника без особого опыта работы гораздо легче, чем старшего бухгалтера. Таким образом, цепочка не прерывается.

Я спросил ее: «А как вы заставляете старших бухгалтеров курировать младших?» Она ответила: «А я никого и не заставляю. Они не представляют, как может быть иначе, так как, будучи младшими, тоже имели наставников».

И действительно, заставлять бесполезно. Это порождает формализм, отписки, ссылки на нехватку времени, чтобы с кем-то заниматься. Система наставничества должна быть заложена в корпоративной культуре, чтобы восприниматься естественно. Если я старший, то просто обязан потратить часть времени на передачу знаний новичкам. И чтобы старший бухгалтер не воспринимал это как дополнительную нагрузку, нужно официально выделять на наставничество время, то есть планировать его общую занятость с учетом этой задачи. Минимальный бюджет – четыре часа в неделю.

Пусть для новичка станет обязательной установка: «Каждую неделю я обязан узнать что-то новое». Повышение профессионализма должно быть непрерывным и контролируемым. Обязательно нужно еженедельно встречаться (например, по пятницам) и спрашивать, что нового узнал сотрудник. Пусть это будет скромный навык – например, как экономить время, когда вводишь накладные в 1С: можно создавать новый документ, но быстрее копировать старый с тем же поставщиком.

Но если неделя прошла, а человек не может ничего рассказать, не научился ничему новому, это повод задуматься, нужен ли вам такой сотрудник. Готовы ли вы работать с людьми, которые не стремятся к профессиональному росту? Такие сотрудники живут за ваш счет – вы трудитесь, а они зарплату получают.

Система наставничества позволяет выявлять инициативных начинающих бухгалтеров, которые не ждут, когда их кто-то чему-то научит, а сами ко всем пристают в хорошем смысле этого слова. Во-первых, они гораздо быстрее учатся, а во-вторых, из них потом получаются отличные наставники.

Нельзя построить эффективную бухгалтерию там, где старшие бухгалтеры перегружены, а у младших низкая загрузка, потому что они толком ничего не умеют и поручить им что-то ответственное небезопасно: не справятся, все испортят. Так что если не передавать опыт, не делегировать – никто ничему не научится и ситуация с мертвой точки никогда не сдвинется.

Если у вас в бухгалтерии сложилась подобная ситуация – ее надо менять. Для этого нужны воля, желание, подкрепленное верой в успех, и время. На семинарах главные бухгалтеры соглашаются: «Да, вы все правильно говорите, но где взять на это время – нам некогда…» Именно поэтому глава, посвященная анализу использования времени, а также его высвобождению, размещена в начале книги. Нужно кардинальным образом пересмотреть свое отношение к выполняемым задачам. Нам должно быть некогда подписывать первичные документы на сумму 2 рубля 53 копейки, некогда участвовать в непонятных совещаниях, некогда ездить в налоговую «выстраивать отношения» и т. д. Но время для правильной организации работы наших подчиненных всегда должно находиться.

Чем больше численность бухгалтерии, тем острее встает вопрос делегирования функции наставничества, так как главный бухгалтер просто не в состоянии найти достаточно времени для каждого сотрудника. При этом у главного бухгалтера должен быть свой кадровый резерв, любимый ученик, которому он передает все свои знания, умения, навыки (то есть готовит себе замену). И здесь опасения, что вы вырастите себе конкурента и вас уволят, беспочвенны. Если ваша работа устраивает генерального директора, какой смысл ему рисковать и менять вас на другого, мало известного ему человека?

Как-то на семинаре главные бухгалтеры в один голос заговорили о том, что никак не могут найти себе хорошего заместителя. Жаловались все, кроме одной участницы. Она, выслушав сетования других, сказала: «Странно, а у нас половина бухгалтеров Пермского края – мои бывшие заместители. Какое предприятие ни возьми, скорее всего, там главный бухгалтер, который раньше работал у меня». Она их растит, они уходят в другую компанию, но ей не жалко, наоборот, даже интересно снова и снова набирать новых перспективных сотрудников. С таким главбухом генеральный директор никогда по собственной инициативе не расстанется.

А теперь представьте: вы решили уволиться, так как почувствовали, что переросли свою компанию. Повторюсь, главные бухгалтеры – это, как правило, суперответственные люди. Сразу уйти вы не сможете – совесть не позволит, но пока вы найдете и подготовите себе замену, может пройти не один месяц, а то и не один квартал. Если же кадровый резерв уже готов – передача дел пройдет быстро и безболезненно.

И, кстати, неудивительно, что многие главные бухгалтеры подолгу не могут найти себе хорошего заместителя. Готовый хороший заместитель, как правило, ищет работу главного бухгалтера. Поэтому единственный выход – вырастить хорошего заместителя самому. По-другому вряд ли получится.

Скажу пару слов об аттестации. В компаниях широко распространена аттестация, организуемая кадровой службой. В определенном смысле это вещь полезная, но ничто не мешает нам дополнительно проводить и свою собственную аттестацию. При этом необязательно придумывать какие-то тесты, вполне можно воспользоваться технологией УРВ. Как я уже говорил, минимум раз в год, а лучше раз в полгода следует проводить с сотрудниками УРВ и выявлять у них недостаток тех или иных навыков и знаний. Необязательно проводить аттестацию сразу для всех сотрудников. Можно несколько человек аттестовать в январе, других – в феврале и т. д.

Еще один важный инструмент в создании эффективного подразделения – ротация кадров (там, где это возможно). То есть нужно время от времени «пересаживать» бухгалтеров с одного участка работы на другой. При этом они либо полностью меняются участками, либо передают друг другу только отдельные функции. И чем больше бухгалтерия, тем проще осуществлять ротацию. Безусловно, меняться совершенно разноплановыми участками трудно. Например, участок по расчету заработной платы имеет слишком много специфики. Но поменять местами бухгалтера по учету ТМЦ и бухгалтера по расчетам с поставщиками (то есть коллег, работающих на соседних участках) – святое дело. Да, первое время они будут постоянно задавать друг другу вопросы, но подобная месячная стажировка позволит каждому из них почувствовать особенности работы на соседнем участке, понять экономический смысл цифр, стоящий за той или иной проводкой. Очень часто главные бухгалтеры сетуют: рядовые сотрудники все больше становятся похожи на операторов, вводящих первичку в информационную систему, автоматически формирующих проводки и не понимающих экономики ни своего, ни тем более соседних участков. Ротация снимает эту проблему.

Кроме того, она решает еще две важные задачи: обеспечивает взаимозаменяемость как временную, на время отпуска или болезни, так и в случае увольнения, а также позволяет находить ошибки. Когда человек из месяца в месяц сидит на одном и том же участке, острота его восприятия снижается. Он перестает видеть ошибки, которые сразу бросаются в глаза новичку.

Поэтому, кстати, полезно каждого из бухгалтеров периодически направлять на внешнее обучение, чтобы они привносили в бухгалтерию новые идеи и технологии. Например, зачем перебивать платежки из 1С в «Банк-Клиент», когда можно настроить автоматизированный обмен данными? Если же обучать молодых бухгалтеров будут только старшие наставники, то на большинство вопросов «А почему так?» они будут отвечать: «Мы всегда так делали».

Ну вот, а теперь мы добрались до одной из самых главных тем книги – это работа с кадрами.