Почему потеря времени по-прежнему нас удивляет
Почему потеря времени по-прежнему нас удивляет
Когда-то давно на семинаре по управлению временем Алек Маккензи попросил группу CEO[1] перечислить главные причины потери времени. Все без исключения возложили вину на одних и тех же зачинщиков, перечислив пять худших причин:
1) – неполнота информации;
2) – сотрудники, приходящие со своими проблемами;
3) – перерывы на звонки;
4) – рутинные задания, вернувшиеся обратно к СЕО;
5) – неподготовленные и плохо проведенные собрания.
CEO настаивали на том, что предугадать или предотвратить эти пять проблем не в их власти. Позднее на семинаре мы показали видеоматериал, где президент компании делает несколько распространенных ошибок тайм-менеджмента, и попросили наших зрителей определить дополнительные причины потери времени сверх пяти, указанных ими прежде. Поскольку на записи ошибался «другой парень», все CEO почувствовали достаточную дистанцию от этой ситуации и смогли указать еще несколько причин потери времени. К тому же они легко возложили ответственность на главного героя видеоматериала. Вот новые пункты:
6) чрезмерное старание;
7) неверная оценка заданий;
8) проволочки;
9) неумение слушать;
10) неспособность отказывать при необходимости.
Слушатели этого семинара постепенно поняли, что ответственность в отношении первых пяти пунктов тоже лежала на них, несмотря на то что действия, возможно, были вызваны другими людьми. Они пришли к выводу, что для прогресса в сфере тайм-менеджмента нужно честно проанализировать собственные привычки и признать, что мы сами выбираем, на чем сосредоточиваться.
Обозначьте свои, а не чьи-то границы
Утвердившись в своих намерениях, вы можете вежливо и тактично донести до людей свой выбор. Вероятно, вы возразите: «Это может подходить для CEO. Большинство из нас – менеджеры среднего и низшего звеньев, специалисты, сотрудники клиентской службы. У нас точно нет полномочий CEO для отсрочки или ограничения своего ответа. Для нас положительный ответ на запрос – не привычка, а обязанность». Давайте оспорим эти слова.
Выдержит ли проверку ваша привычка давать ответы?
Немногие из нас могли бы дать рациональное объяснение причинам, по которым мы делаем определенные вещи так, а не иначе, особенно в отношении повторяющегося поведения. Если сомневаетесь в этом, пройдите простой тест. Отметьте, какой ботинок утром вы надеваете первым. Правый или левый? На следующий день сначала наденьте другой ботинок. У вас появится странное, необычное ощущение. Вы даже можете почувствовать абсурдное желание остановиться, снять ботинки и начать все заново – «правильным» образом.
Ваши рабочие привычки бывают такими же сильными и неосознанными. Посмотрите, похожи ли вы на людей, о которых пойдет речь ниже.
Сэм. Читает электронные письма по утрам, затем в течение дня по многу раз проверяет их в принудительном порядке. Необходимость отключить оповещения о новых сообщениях расстроит его. Несмотря на то что срочные вопросы появляются редко, он не контролирует свою потребность в информации, даже когда старается уложиться в сжатые сроки по очень важному делу или когда выполняет трудное задание!
Пег. У нее два календаря встреч: один на работе, а другой в маленькой изящной красной кожаной книжечке, которая хранится у нее в сумочке. Иногда без ее ведома встречи накладываются друг на друга, вызывая неловкую ситуацию на работе или дома. Она могла бы использовать электронный календарь, чтобы вносить туда сведения как о деловых, так и о личных встречах, сгладив течение дня, но не в силах отказаться от своей красной книжечки, которую ей подарили.
Жи. Отказывается оставлять напоминания в компьютере или на бумаге: гордится тем, что все помнит. Конечно, иногда случаются ошибки. Желая быть полезным, Жи неосознанно соглашается выполнять трудоемкие задания в те промежутки времени, которые уже заняты. Ему нужно все записывать, но он это отрицает, неосознанно приравнивая хорошую память к энергичности и компетентности.
Все три работника склонны терять концентрацию в силу своих неосознанных привычек и желания соглашаться на все запросы, упорядоченные они или нет.