Пять мифов, которые мешают делегированию

Пять мифов, которые мешают делегированию

Миф № 1: я должен сделать это сам, чтобы оградить компанию от ошибок

Верно. Если уполномоченный вами сотрудник совершит ошибки, вам придется их расхлебывать. Но, вовремя распознав проблему, вы сможете спасти ситуацию. Создайте такую атмосферу, когда сотрудники будут свободно раскрывать перед вами свои ошибки. Все компании совершают их, они просто не обременяют ими своих клиентов.

Вопросы и ответы

В: Разве делегирование не означает, что мне придется основательно обучить сотрудника, а затем внимательно контролировать его?

О: Да. Создаст ли это неудобства? Да, но если вы дадите задание, то обучающийся у вас сотрудник будет приобретать навыки и, делая шаги в своей карьере, постепенно станет компетентным. Сэкономит ли это время и деньги компании? Да.

К разговору об ошибках… Есть знаменитая легенда о том, как на них реагировал Генри Форд. Один из его вице-президентов совершил ошибку, которая обошлась компании в 20 миллионов долларов, и счел после этого необходимым уйти в отставку. Форд задержал его, сказав: «Ни в коем случае. Мы только что потратили целое состояние на ваше обучение».

Миф № 2: я сделаю это быстрее

Верно, получится быстрее, но только один раз! Если ваше задание выполняется ежедневно или еженедельно, то, приступая к нему в двадцатый или пятидесятый раз, вы не сможете по-прежнему «быстро» справиться. Несмотря на то что при делегировании задания понадобится наблюдать и обучать другого сотрудника, в пятый или десятый раз он начнет отлично справляться с ним самостоятельно. С этого момента все повторы будут оплачиваться по меньшей почасовой ставке, чем ваша. Вот тогда у вас появится время взяться за более сложные, не поставленные на поток задания.

Вопросы и ответы

В: Я не знаю, как начать. Мне будет стыдно не справиться.

О: Прежде чем нанять кандидата, сядьте и начните составлять список шагов, предпринимаемых в текущей работе. Вы снова осознаете то, что уже перестали осознавать. Напишите шаги на карточках – по одному шагу на каждой – и при этом не усложняйте. Подробности – позже.

Миф № 3: я бы предпочел оставить за собой задания, которые мне нравятся

Инженера-проектировщика повысили до менеджера по проектировочным работам, но он продолжает выполнять проектирование схем. Этот работник не сможет обучать, управлять поручениями команды и быть посредником для клиентов. Освободившись от заданий, которые однажды «сделали вас знаменитым», вы получите возможность выстроить навыки лидера, что будет иметь значение в следующей оценке вашей эффективности.

Вопросы и ответы

В: Значит ли это, что мне придется отказаться от всей моей обычной работы? Большинство лидеров команд в этой компании участвуют в выполнении работ, будучи при этом руководителями.

О: Конечно, вы по-прежнему будете участником процесса, как и большинство руководителей. Но вы должны определить, какие текущие дела были поставлены на поток, и скорее делегировать их выполнение. Чем более высокое положение вы занимаете, тем больше вас будут просить заняться делами, не поставленными на поток – теми, что сопряжены с большим риском, но обладают высоким потенциалом.

Миф № 4: когда я делегирую задания, я перестаю быть в курсе всех деталей и теряю связь с моими нынешними клиентами

Верно, необходимо будет ввести простую систему контроля, чтобы вы и те, кому было делегировано задание, благополучно продолжали работу. Вам придется приложить совместные усилия, для того чтобы оставаться на связи со своими клиентами, не вмешиваясь в работу сотрудника, которому вы поручили выполнять определенное задание.

Вопросы и ответы

В: А если мой менеджер попросит предоставить отчет о ходе работ, которые я делегировал, а у меня не будет ответа?

О: Спокойно скажите следующее: «Я делегировал это задание, и мы не планировали проводить проверку прямо сейчас, но я с радостью сообщу вам подробности. Как скоро они понадобятся вам?» А если вы уже обрели уверенность в сотруднике, которому делегировали задание, то можете попросить его сообщить подробности напрямую вашему менеджеру.

Миф № 5: все, что не дотягивает до моего уровня совершенства, будет неудовлетворительным

Подумайте еще раз. Оставив за собой задание для поддержания собственных строгих стандартов, будьте уверены, что завышенные требования все еще не окупились.

Вопросы и ответы

В: Высшее руководство требует быстрого предоставления идеальных расчетов и всех подробностей. Могу ли я допустить такой риск, пока мой подчиненный еще осваивает выполнение своего задания?

О: Так же, как и при обновлении компьютерной системы, вам нужно подстраховаться до завершения этого перехода. Поэтому будьте бдительны, пока ваш подопечный обучается. Но это еще и время переоценки того, насколько подробно/идеально должно быть выполнено задание. Иногда риски, которые прежде контролировались вашими силами, теперь отслеживаются другими способами.

Выясните, будет ли достаточно приблизительной оценки на любой стадии. Определите, подойдет ли краткая сводка, в которой нет всех поясняющих подробностей. В конце концов, приоритеты меняются, а риски со временем снижаются. Отслеживайте, насколько высокие требования предъявляются в отношении результата.