Выбор задания должен предшествовать найму сотрудника

Выбор задания должен предшествовать найму сотрудника

Прежде чем вы начнете искать нового работника вовне или наймете кандидата из сотрудников компании, позаботьтесь о выборе задания. Задание, готовое для делегирования, должно быть значимым, поставленным на поток и повторяющимся. Вот что мы имеем в виду.

1. Значимо ли это задание? Если вы сомневаетесь, полезно ли продолжать выполнение задания, то обсудите его исключение из вашей рабочей нагрузки. Не передавайте его нижестоящему сотруднику. Боитесь ввязаться в спор? Займитесь этим. Добейтесь соглашения о пересмотре задания, проверьте другие варианты или просто живите какое-то время без него.

2. Устоялось ли оно? Выбирайте устоявшиеся задания с надежным порядком действий, чтобы не было риска, что обучающийся сотрудник совершит грубую ошибку, начнет экспериментировать или пересмотрит задание в процессе обучения.

3. Можно ли сказать, что оно повторяющееся? Выбирайте задания, которые должны выполняться ежедневно или еженедельно, чтобы обучающиеся сотрудники смогли набрать скорость, а также приобрести навыки и уверенность в процессе их выполнения.

Делайте задания такими, чтобы их выполнением было легко руководить

Для надежности можно не делегировать крупное задание в полном объеме, а показать сотруднику общую цель и затем разделить работу на удобоваримые части, выполнению которых легче обучить. Вы оставляете за собой основные нагрузки (например принятие решений), но делегируете постоянные основополагающие процессы (сбор данных, текущие расчеты, тесты). Так выбранный вами сотрудник поймет значимость всего дела и согласованность порученных ему частей.

Сделайте выбор, как это показано в таблице ниже.

Потратьте несколько минут на пересмотр собственной рабочей нагрузки. Затем занесите в таблицу то, что вы оставите за собой, и то, что вам будет не сложно делегировать. Укажите общие стратегические задачи, которые вы сохраните за собой, чтобы обучающийся сотрудник знал, что вы по-прежнему будете оказывать ему поддержку.

Дайте задаче определение, потом передавайте ее

Делегирование приносит два вида пользы: вам – свободу, а обучающемуся у вас – повышение. Поэтому дайте заданию определение на бумаге, а не только в своей голове. Ответьте на следующие важные вопросы, составив документ из пяти частей, – это поможет вам передать задание.

1. Можно ли сказать, что это задание и устоявшееся, и повторяющееся одновременно? Покажите это.

2. Какова ожидаемая цель или результаты?

3. Какие особые навыки требуются? Статистический анализ, язык, создание принципов, составление плана… Запишите их все.

4. Представьте ожидаемые результаты в виде цифр: насколько большая производительность вам нужна, а также как быстро и с какой стоимостью?

5. Перечислите предпринимаемые шаги в строгом порядке. Подчеркните важнейшие пункты.

Заранее ответьте на эти пять вопросов, прежде чем попросите вашего руководителя одобрить бюджет или разрешить поиск кандидата. В тот момент, когда вы признаете задачу важной и при этом устоявшейся и повторяющейся, вы готовы начать подготовку к ее передаче.

НЕОЖИДАННАЯ ПОЛЬЗА: иногда в результате тщательной подготовки вы обнаруживаете, что определенную задачу можно выполнить, работая всего лишь несколько часов в неделю. Благодаря этому открытию вашему начальнику будет еще легче одобрить помощь работника, нанятого на неполный рабочий день.

Заранее готовьте методы обучения

Замечали ли вы, что продолжаете работу, уже давно испытывая мучения, и делаете это до тех пор, пока увеличение нагрузки не приводит к критической точке? Когда это происходит, ваша проблема заключается не в том, что вы слишком медлите с вопросами, а в получении настолько быстрого ответа от вашего начальника, что помощь приходит до того, как вы приготовите рабочее место или методы обучения! В худшем случае вновь нанятый вами сотрудник сидит без дела в ожидании инструкций или прибегает к помощи своих занятых коллег. Тогда вы рискуете вызвать у всех затруднения и неприязнь и теряете время.

Если делегирование для вас – нечто новое, то сначала дайте определение заданию и установите его важность. Затем опишите главные шаги, убедитесь, что есть место для каждого помощника, который может быстро появиться, и покажите этот план руководителю. После того как вы проделаете такую трудоемкую подготовительную работу, ему будет сложнее сказать «нет».

«Вот изложена задача, – скажете вы начальнику. – А вот как мы будем обучать ее выполнению. Вот место и вот методы. Я готов уже сейчас найти того, кто этим займется».

Благодаря вашему конкретному плану начальнику проще дать согласие.