16. 5. Структура высшего руководства
16. 5. Структура высшего руководства
Мы вполне правильно приписываем успех или неудачу промышленной организации качеству управления. Однако в начале создания динамической модели промышленной деятельности мы обычно исходим из более конкретных факторов. Сперва идут производство, распределение и складские запасы, вслед за ними — правила найма рабочей силы и затем — динамика рынка. После этого можно включить те факторы, которые приводят к усовершенствованию новой продукции.
Так как в динамической модели объединяются основные функции предприятия, мы все более приходим к необходимости завершить общую картину добавлением характеристик выработки решений на высших уровнях управления.
Структура высшего руководства имеет различные формы, различные положения и различное происхождение. Они отличаются друг от друга по смелости, консерватизму, гибкости, быстроте в выполнении решений и по целям, которые они преследуют. Эти особенности отражаются в различных динамических характеристиках процессов управления в разных фирмах. Подобно тому как оперативные функции взаимодействуют друг с другом при выработке характеристик важного динамического поведения, так и взаимодействия между структурой высшего руководства и оперативными отделами будут по-разному благоприятствовать росту и стабильности предприятия.
От разновидности рынков, темпа технологических изменений и других характеристик промышленного предприятия зависят желательные динамические характеристики структуры управления. Разные организационные формы, по-видимому, свойственны производству разного типа изделий. Линия руководства, которая в одной ситуации действует хорошо, в другой сбивается, потому что цикл жизни изделия бывает то длиннее, то короче, или необходимые нормы времени для усовершенствования изделия очень отличаются от времени, требующегося для пуска его в производство, или рынок к одним характеристикам более чувствителен, а к другим — менее.
Существование различных динамических характеристик структуры управления можно проиллюстрировать сравнением фирмы с функциональным подразделением, как на рис. 16–13, с фирмой, пользующейся организационной схемой, показанной на рис. 16–14. При функциональной организации координация различных стадий производства каждого изделия осуществляется высшим руководством, что часто ведет к созданию крупных центральных групп управления, участвующих в выработке практических решений и намечающих последовательность стадий в эволюции производственной идеи от исследования вплоть до реализации на рынке. Здесь делается упор на эффективность каждой отдельной функциональной специальности. Эта организационная форма имеет свои преимущества, если производственные условия изменяются очень медленно. Например, если изделие и его производственные процессы относительно стабильны, то улучшение производительности может быть измерено ежегодными отклонениями в затратах на рабочую силу и использовании материалов[122].
Рис. 16–13. Организация с функциональными подразделениями, в которой последовательные решения о продвижении изделия выносятся руководством фирмы, обычно координационным комитетом.
С другой стороны, при функциональной организации складывается затруднительное положение, когда цикл жизни изделия сокращается. Когда это сокращение становится достаточно заметным, так что продолжительность выработки решений высшим руководством и темп ознакомления функционального отдела с новой идеей и последующего воодушевления ею требуют ощутимого дробления цикла жизни изделия, тогда мы находим, что система функциональной выработки решений в соответствии с рис. 16–13 не выдерживает конкуренции с более мобильной системой, показанной на рис. 16–14.
Рис. 16–14. Организация, в которой ресурсы выделяются для осуществления проекта, а координация решений производится внутри организации лишь в части общей цели.
При такой организации высшее руководство находится в динамических взаимоотношениях с активно действующей частью организаций, которые сильно отличаются от взаимодействий при функциональной организации. Вместо постоянного участия высшего руководства в текущих решениях по каждому отдельному изделию весь круг оперативных решений по этому изделию от исследования до рынка сбыта здесь находится в руках директора и подчиненного ему аппарата, разрабатывающего данное изделие. Этот аппарат никакой другой ответственности не несет. Директор проекта изделия — это не координатор работ, выполняемых независимыми функциональными отделами. Он располагает всеми средствами, прямо подчиненными ему, и эти средства не имеют никакого другого назначения.
В организации, схема которой показана на рис. 16–14, высшее руководство смотрит дальше; здесь контроль осуществляется путем первоначального одобрения целей проекта и его объема, утверждением бюджета и назначением лица, на которое возлагается ответственность за выполнение проекта. Высшее руководство осуществляет непрерывный контроль, рассматривая изменения в запланированном бюджете и объеме работ, наблюдая за продвижением производства и пассивно вмешиваясь путем выдачи разрешений директору проекта продолжать работу, если дела не требуют такого серьезного поворота, когда директор должен быть смещен или программа должна быть отложена. Прогресс работы и ее результаты постоянно находятся под наблюдением, но в первое время — как источник информации для одобрения других новых программ и выявления тех сотрудников, которые обнаруживают выдающееся умение руководить.
В такой организации изделие не испытывает отрицательного влияния перехода от одной функциональной группы к другой и ожидания, пока последняя ознакомится и воодушевится новой работой; эта организация легче справляется с переходом от одной стадии работы к другой. Чтобы работа ее была успешной, организация должна, конечно, иметь такое руководство, которое способно проявить необходимое умение по каждому виду функциональной деятельности.
Динамика длительной эволюции структуры управления интересна тем, что большинство небольших новых фирм начинает с организационной структуры, соответствующей отраженной на рис. 16–14. Когда эти фирмы разрастаются, они переходят к функциональному подразделению, отраженному на рис. 16–13, подгоняемые желанием получить выгоду от эффективности специализации по выполняемым функциям. Эта выгода может быть кратковременной (всего на период в несколько лет). Функциональная организация является плохой школой для той подготовки, какая необходима руководителю программы или члену высшего руководства, а обратный переход от организационной структуры, отраженной на рис. 16–13, к структуре, представленной на рис. 16–14, становится все менее и менее возможным, так как организация прекращает подготовку того рода руководителей крупного масштаба, какие необходимы для понимания взаимодействия всех сторон деятельности предприятия[123].
В этом месте разработка динамической модели подходит к области управленческих решений, запаздывания их принятия, используемых источников информации, моральных факторов, и измерению успехов руководителя и организации. Ранее рассмотренные промышленные модели содержали некоторые из этих факторов, осложняющих управление. В главах 14 и 15 управление было в наибольшей степени связано с запаздыванием выполнения заказов, со склонностью к изменениям численности рабочих и с желательным уровнем запасов. Но такие факторы руководства прямо не проявляются. Их можно специально выявить и объединить там, где они являются решающими для изучаемых проблем.
Интересный узел динамических взаимодействий возникает при изучении эффекта, связанного с распределением времени, затрачиваемого на управление. Наблюдаемые здесь явления лучше всего объяснить на примере ранних стадий развития нового изделия, хотя их можно наблюдать и у фирм, которые при кризисном и неправильном руководстве направляют усилия на те пункты, которые обнаруживают симптомы наиболее сильного неблагополучия.
Основа такого особого динамического поведения выявляется после исследования возможных причин колебания продаж и прибыли, как это показано на рис. 16–15. После усовершенствования нового изделия оно вначале продавалось медленно; затем наступил период многообещающего подъема продаж, сопровождавшийся очень благоприятным повышением темпа получения прибыли. За подъемом последовало глубокое снижение прибыли, потом наступило улучшение. Кривая общих экономических условий показывает, что подъем произошел в период ухудшения этих условий и что они начали восстанавливаться раньше падения продаж и прибыли. Природа изделия, рынка и покупателей могла бы указать, что любой связанный с экономическими условиями эффект должен был быть противоположным. Причина колебания прибыли лежит, вероятно, где-то еще, помимо общей экономики. Снижение прибылей явно опережает сокращение продаж, поскольку постоянные расходы организации поднялись до такой точки, где сокращение продаж должно было вызвать типичное, подчеркнутое снижение прибылей.
Рис. 16–15. Нестабильность темпа прибыли вследствие напряженного распределения управленческого внимания.
Анализ рыночных явлений мог бы привести к заключению, будто сокращение продаж было сезонным фактором, отражающим меньшую активность потенциальных покупателей в летнее время. Но исследователям было предложено проверить не только некоторые динамические аспекты рынка, но и способ, по которому организация должна была распределить время своего наиболее квалифицированного руководящего персонала. В результате они начали подозревать, что характер рынка и давление на руководство находились во взаимодействии, вызывая наблюдавшееся поведение. Была построена динамическая модель такой системы. Эта динамическая модель соединяет некоторые упрощенные характеристики усовершенствования изделий, роста рынка и распределения ресурсов руководства. Отображенная в модели система оказалась в высокой степени нелинейной.
Рис. 16–16 показывает главные изучаемые взаимоотношения. В этом случае, как это часто бывает в новых фирмах, первоначальные условия состоят из суммы идей и наличия двух человек, планирующих создать новую фирму. В этих начальных условиях самым первым делом является оформление имеющихся идей в производственных чертежах и спецификациях по какому-нибудь ходкому изделию. Когда чертежи выполнены, основные усилия перемещаются из области усовершенствования изделия к оборудованию и процессам производства. Если конструкция изделия привлекательна для рынка и небольшое усилие в области продаж создает резерв невыполненных заказов, внимание руководства концентрируется в еще большей степени на вопросах производства. Когда процесс производства налажен, а портфель заказов исчерпывается и начинают возрастать складские запасы, то внимание руководства переключается на продажи с тем, чтобы обеспечить приток заказов на имеющуюся продукцию.
Рис 16–16.
В этой ситуации усилия, направленные на увеличение продаж на первой стадии существования фирмы, кажутся малоэффективными, поскольку заказы и так поступают и кривая продаж поднимается. На рис. 16–15 операции дошли примерно до точки А. Заказы продолжали подниматься. Производству, которое было быстро налажено, руководство в течение кризисного периода продаж уделило меньше внимания. Ввиду недостаточного внимания со стороны квалифицированного руководства производство в то время страдало от брака и низкого объема продукции. Превышение спроса над выпуском продукции опять направило преимущественное внимание руководства в сторону производства. В это время фирма продолжала получать заказы, которые накопились в течение шестимесячного периода, связанного с их оформлением у заказчика (объяснения даны ниже). Когда производство было приведено в соответствие с повышением числа заказов, последние начали сокращаться, так как теперь стал очевидным замедленный эффект усилий, направленных на увеличение продаж, а накопленные предварительные заявки потребителей были исчерпаны. Продажи продолжали снижаться и после того, как внимание руководства было опять направлено на реализацию, пока перерыв в притоке потребительских заказов не кончился. В этом пункте начался новый подъем заказов.
При такой ситуации рынок, по-видимому, имеет несколько важных характеристик:
— с точки зрения практических целей объем рынка был неограниченным по сравнению с объемом фирмы и ее потенциальными производственными возможностями;
— изделие относилось к капитальному оборудованию, стоимость индивидуального заказа которого могла бы составить несколько тысяч или десятков тысяч долларов. Такое оборудование по традиции производится по заказу. Технически квалифицированное умение продавать в сочетании с эффективной рекламой, образцовое качество оборудования и демонстрация его были достаточны, чтобы приступить к рассмотрению потребительского заказа;
— так как продукция являлась капитальным оборудованием, для размещения заказа требовалось одобрение со стороны руководителей различных уровней организации потребителя; при некоторых обстоятельствах, если изделие предназначалось для военных целей, требовалось одобрение военного чиновника. Эти одобрения, ответы на вопросы, демонстрация различным высокопоставленным лицам оборудования в действии, а также подготовка потребителем спецификаций и заказа требуют в среднем около 6 месяцев. Заказы бывают готовы к размещению много позднее, после первых демонстраций и продаж;
— в этой области так много конкурентов, что заказы, уже готовые к размещению, могут быть потеряны, если фирма выполняет свои поставки слишком медленно. Состояние задолженности по заказам и темп отгрузки указывают на запаздывания поставок; на модели они управляют разрывом между размещенными и потерянными заказами.
Распределение времени руководства, как видно на рис. 16–16, в этой модели определяется потребностями подразделений системы и очередностью их удовлетворения. Разная напряженность в различных участках системы приводит к перераспределению времени между этими участками. На рис. 16–17 показано сопротивление дополнительному распределению более значительной части нераспределенного времени как функция процента всего нераспределенного времени. За 100 % принята календарная продолжительность недели — 168 часов. Сопротивление распределению свободного времени почти нейтрализуется при рабочей неделе в 35–40 часов. При увеличенном количестве нераспределенного времени коэффициент получается отрицательный, указывая на действительное желание быть более активным. Когда нераспределенное время снижается, сопротивление распределению оставшегося свободным времени постепенно повышается, так как приближается предел человеческой выносливости.
Рис. 16–17. Сопротивление распределению времени в зависимости от процента нераспределенного времени.
Совершенно другие формы кривых возникнут при показе «напряженности» распределения времени по областям работы. Эти различные напряженности будут зависеть от потребности в соответствующих областях. Например, средний уровень заказов, превышающий уровень производства при снижении складских запасов, создал бы напряженность в размещении свободного времени в области производства. Напряженность в размещении времени в области продаж повысилась бы, если бы уровень заказов упал, резерв невыполненных заказов сократился, а складские запасы стали бы завышенными. Кроме того, относительный приоритет отдельных подразделений системы зависит от различных руководящих правил. Недальновидная организация, если в области производства у нее имеется напряженность, склонна к низкому коэффициенту приоритета этой области, когда она переходит к планам на будущее. Таким же образом затруднение в области продаж склонно предшествовать любому из двух других факторов. Как и следовало ожидать, поведение системы в высокой степени зависит от коэффициентов приоритета, функций распределения и временных констант, при которых распределение времени изменяется. Модель становится основой для изучения результатов различного поведения руководства в различных ситуациях производства и рынка.