10.6. Удержание сотрудников: текучка – это хорошо

Любой руководитель – и главный бухгалтер здесь не исключение – в той или иной степени боится текучки кадров. А ведь текучка – это явление неизбежное. Помните, в советские времена были репортажи о ветеранах труда: «У станочника Михаила Ивановича Попова в трудовой книжке всего одна запись». Сейчас надеяться на то, что если вы наняли бухгалтера, он проработает в вашей компании 40 лет, нельзя. Слишком уж подвижный сейчас рынок труда.

При этом по закону подлости увольняются те, кем мы дорожим, а остаются нередко такие, которых и потерять не жалко. Хотя если присмотреться к этой проблеме внимательнее, то окажется, что ничего удивительного здесь нет.

Уходят самые перспективные кадры, которые профессионально переросли нашу компанию и хотят двигаться дальше. Чтобы их удержать, у руководителя остается по большому счету только две возможности – увеличить зарплату или использовать личную привязанность.

Про личную привязанность мы еще обязательно поговорим в главе, посвященной мотивации. А про деньги поговорим в этой главе, но чуть позже.

Большинство тех, кто остается на долгие годы на одной и той же позиции, ни к чему не стремится, не растет, а просто ходит изо дня в день на работу, отсиживая там положенное время. Я называю таких сотрудников балластом, который тормозит эффективную работу и развитие подразделения. Безусловно, это относится не ко всем. Есть и приятные исключения, но они, как известно, только подтверждают правило.

Итак, текучка неизбежна. А потому и бояться ее не стоит, нужно просто сделать ее управляемой. Более того, руководитель должен сам провоцировать текучку кадров, то есть постепенно расставаться с теми, кто не справляется, и находить новых, перспективных и инициативных сотрудников.

Чтобы сделать текучку кадров управляемой, нужно сначала минимизировать существующие негативные факторы.

Однажды было проведено исследование по выявлению факторов, вызывающих недовольство сотрудников. В результате основными факторами были признаны:

• нечетко обозначенные функциональные обязанности;

• излишняя бюрократия при решении рабочих вопросов;

• недостаток управленческих навыков у руководителей;

• несправедливая система премий, когда поощряют не за дело, а за имитацию деятельности;

• слишком частые авральные и кризисные ситуации;

• и… необходимость задерживаться на работе после окончания рабочего дня.

Внимательно посмотрите на этот список. Вот куда должен прилагать свои усилия любой руководитель, в том числе и главный бухгалтер. Вот с чем нужно бороться.

Излишняя бюрократия. Может быть, бухгалтер и попросил бы новую клавиатуру, но он знает, что для этого нужно написать служебную записку, собрать несколько подписей, а потом каждый месяц напоминать, чтобы утвержденную заявку не забыли включить в план закупок. Это слишком утомительно, проще мучиться со старой клавиатурой.

Недостаток управленческих навыков у руководителей. Ключевое слово здесь – «управленческих». Иногда главные бухгалтеры восклицают: «За что меня будут уважать мои сотрудники, если я не знаю в совершенстве Налоговый кодекс?» Как выясняется, уважают не за это, а за управленческие навыки. За то, что сотрудник чувствует: у него есть сильный руководитель, которым можно гордиться, который всегда защитит, подбодрит, научит, поможет и т. д. А знание Налогового кодекса – это, как мы уже говорили, уровень заместителя главного бухгалтера.

Слишком частые авральные ситуации. Ключевые слова – «слишком частые». Сотрудники в принципе готовы к авральным и кризисным ситуациям, так как понимают, что заранее всего предусмотреть невозможно. Но они не простят, если виновником возникновения нештатной ситуации окажется главный бухгалтер. Значит, он весь месяц «спал», ничего не требовал, а тут вдруг за три дня решил заставить проделать огромный объем работы!

В общем, если мы не хотим, чтобы хорошие бухгалтеры неожиданно увольнялись по собственному желанию, мы должны минимизировать такие факторы, и это вполне в наших силах.

Для более эффективного управления кадрами, находящимися в нашем распоряжении, я очень рекомендую сделать три списка, по которым распределить всех сотрудников, чтобы получился своеобразный светофор, только вверх ногами (табл. 10.1).

Таблица 10.1. Три списка сотрудников (светофор)

Список № 1 зеленого цвета – «Не расстанусь никогда». Надежда и опора главного бухгалтера. Это те люди, которым он доверяет как самому себе, на которых может полностью положиться. И очень не хочет их потерять. Для них не жалко придумать индивидуальную мотивацию. Например, кому-то из них нужно ребенка в детский сад отводить – пожалуйста, главбух готов установить рабочий день не с 9:00, как у всех, а с 10:00. Кто-то любит проводить отпуск на море в Краснодарском крае – руководитель всегда даст возможность отдохнуть в августе, да еще и с путевкой поможет. Это люди, которые составляют наш золотой кадровый резерв.

В одной компании, с которой мне довелось работать, системный администратор приезжает в офис не каждый день. У него абсолютно свободный график. Я люблю спрашивать у участников семинара: «Скажите, а в каких случаях он приезжает на работу?» Первое предположение – когда что-то сломается. Нет, отвечаю, если что-то ломается, то он из дома, с домашнего компьютера по удаленному доступу все и чинит. Он обладает абсолютно правильной ленью – чтобы каждый раз не ездить на работу, когда слетает сеть, он один раз не поленился и настроил удаленный доступ, а сейчас в ус не дует. Второе предположение – приезжает за зарплатой. Нет, говорю, зарплату ему на карточку перечисляют. А приходит он на работу только тогда, когда ему дома становится скучно. Жена на работе, дети в школе. Садится на велосипед и едет на работу, к друзьям-коллегам. Вот это правильная организация работы! И терять такого человека никто не захочет. И наоборот, никому не нужен сисадмин, который приходит на работу ежедневно и вовремя, но сеть при этом постоянно ломается, а чинит он ее очень долго.

Список № 2 желтого цвета – ни то ни се, ни рыба ни мясо. Вроде и работают, но как-то без особого энтузиазма. Профессионально не растут, любое поручение выполняют нехотя, из-под палки, а иногда и просто забывают что-то сделать. Если главный бухгалтер вдруг находит лучшую замену, то расстается с сотрудниками из желтого списка без особого сожаления.

Список № 3 красного цвета – сотрудники, ежедневное присутствие которых в бухгалтерии чревато серьезными проблемами. Например, это люди, которые постоянно с кем-нибудь конфликтуют. К их работе может не быть претензий, но склоки и дурное влияние на весь коллектив перевешивают любые профессиональные качества, так как работать вместе с такими людьми просто невозможно.

Другой пример – сотрудники, саботирующие распоряжения главного бухгалтера. Это тоже полное безобразие и также список № 3.

Сотрудников, попавших в этот список, надо активно и срочно заменять. Не стоит себя обманывать – перевоспитать таких людей не в наших силах, это бесполезная трата времени. Не хотят становиться лояльными руководителю и компании – нужно расставаться.

По статистике, самый многочисленный – список № 2. Оно и понятно – золотой кадровый резерв невелик, да и явно никуда не годных сотрудников тоже немного.

На мой взгляд, проблема в том, что большинство главбухов вполне устраивают подчиненные, которые ведут одни и те же участки учета, в их работе ничего не меняется, и они сами тоже не меняются. «Ведь хуже-то не становится», – оправдывается главный бухгалтер.

Я в корне не согласен с таким подходом. Всегда можно что-то усовершенствовать, сделать эффективнее. Возьмем учет основных средств. Казалось бы, что может быть проще: ставь на учет и начисляй амортизацию. А нормы амортизации, а группы основных средств, а способ начисления, а статья отнесения затрат? Неужели не найдется спорных объектов основных средств, по которым можно было бы попробовать оптимизировать налоги? А учет текущих и капитальных ремонтов, технического обслуживания, модернизации – неужели здесь тоже все выстроено идеально?

При более доверительном разговоре выясняется, что главный бухгалтер просто себя успокаивает. Ну, сидит человек, работает, никого не беспокоит, и лучше не влезать в его участок, потому что некогда и есть дела поважнее. Но это опасное самоуспокоение. Когда руки, наконец, доходят до такого участка (как правило, это бывает, если гром уже грянул), оказывается, что документы в беспорядке, проведены неправильно, о чем ни спросишь – в ответ раздается лишь что-то невразумительное.

Я называю таких бухгалтеров балластом, который тормозит эффективную работу и развитие подразделения. Сотрудники должны понимать: у них нет другого выхода, кроме непрерывного профессионального развития. А если они застынут на месте, то рискуют быть уволенными.

Помните, Алиса, попав в Зазеркалье, встречает Королеву, которая активно двигается, но при этом продолжает оставаться на одном и том же месте. Алиса удивляется: «Почему вы не останавливаетесь?» – «Э, девочка моя, – отвечает ей Королева, – в наше время, если мы хотим оставаться на месте, надо очень быстро бежать вперед».

Сотрудники должны постоянно расти, а тот, кто не развивается, неизбежно деградирует. Таков суровый закон природы.

В списке № 2, к сожалению, кроется еще одна серьезная проблема. Зачастую главный бухгалтер, ссылаясь на ту же пресловутую нехватку времени (смотрите: дефицит времени мы вспоминаем в каждой главе, и я говорил вам в самом начале, что это ключевая проблема) и стремясь не волновать «серое большинство», пытается сотрудников из первого списка загнать в общие рамки. Например, отказывает в установлении индивидуального графика работы, чтобы остальные не возмутились: «Почему это ему можно, а нам нельзя? Мы тоже хотим».

А должно быть наоборот. Надо показать сотрудникам из списка № 2, что список № 1 открыт для каждого. Туда не по родственным или наследственным принципам попадают, а исключительно благодаря своей эффективной работе. И тот, кто тоже хочет получить индивидуальную систему мотивации, должен сначала показать как минимум такие же результаты.

Сейчас же из-за слабости, которую зачастую проявляет главный бухгалтер, у сотрудников из списка № 2 пропадает всякий стимул повышать эффективность работы и, что еще хуже, сотрудники из списка № 1 испытывают недовольство. Они отлично работают, а отношение к ним такое же, как и ко всем остальным. Это может рано или поздно привести к тому, что лучшие кадры начнут увольняться.

А как удерживать и на каких условиях отпускать золотые кадры из списка № 1?

Предположим, у главного бухгалтера есть заместитель, который профессионально уже перерос свою должность и вполне способен сам стать главбухом. Как удержать сотрудника, которому в рамках отдела невозможно предложить никакого карьерного продвижения? Если в компании нет филиалов и «дочек», где бы он мог возглавить бухгалтерию, то у руководителя остается, как мы уже говорили, две возможности. Первая – увеличить зарплату, вторая – использовать нематериальные стимулы.

Что касается заработной платы, то если человеку стало неинтересно и хочется расти профессионально, никакие деньги долго его удерживать не смогут, хоть в три раза зарплату повышай, хоть в десять. Да и бюджет подразделения не резиновый, слишком завысить оклад все равно не получится.

К нематериальным стимулам относятся: личная привязанность к руководителю, хорошая атмосфера в коллективе, удобное территориальное расположение компании. Но и эти факторы могут оказаться менее весомыми, чем новая работа, и надеяться на то, что получится удержать ценного сотрудника на долгое время, не стоит.

Поэтому рано или поздно хорошие сотрудники все-таки уходят. Чтобы не было мучительно больно, когда отличный бухгалтер покидает компанию, нужно получить от него определенные активы, которые останутся и после увольнения. К ним относятся актуальная должностная инструкция (а также обязательно инструкция на рабочее место), порядок в бумажной и электронной документации, полностью автоматизированный участок учета с настроенными типовыми проводками и формами отчетности. А самый главный актив – это выращенный кадр, ученик, которого сразу можно поставить на освободившийся участок и не волноваться за последствия.

Есть даже такое понятие: «антикризисный бухгалтер». Это очень профессиональные люди, специализирующиеся на восстановлении учета на определенных участках или в бухгалтерии в целом.

Например, в нашей компании волею судеб пришел в запустение участок «Расчеты с персоналом по заработной плате». Мы берем на работу суперпрофессионала, который в течение нескольких месяцев превращает его в образцовый. Что дальше? С одной стороны, этому человеку уже становится неинтересно – все отстроено, отработано, начинается рутина, с другой – такие люди очень дорого стоят, а переплачивать за рутинные операции мы не хотим. Поэтому при приеме на работу высококлассного специалиста мы сразу даем ему ученика, который после восстановления участка принимает на себя текущую работу. А антикризисный бухгалтер уходит спасать запущенный участок в следующую компанию.

Преемственность – лучший способ защиты от негативных последствий текучки кадров. При этом помимо тактического уровня «наставник – ученик из числа непосредственных подчиненных» желательно создать стратегический уровень преемственности «наставник – ученик из числа подчиненных подчиненного». Например, главный бухгалтер должен иметь не только ученика из числа своих заместителей, но и ученика из числа старших бухгалтеров, чтобы в случае увольнения какого-либо из заместителей образовавшийся пробел можно было легко закрыть.

А как же уволить человека из списка № 3, если сам он не хочет увольняться? Главные бухгалтеры часто задают мне этот вопрос.

Помните историю про главбуха, который нашел «заместителя своей мечты», но не взял его на работу, так как пожалел того, кто уже у него работал? Это очень неправильный подход.

Если мы хотим создать эффективное подразделение, выдавать качественный результат и получать достойную зарплату, то придется принимать серьезные, даже суровые решения. Если же мы начинаем всех жалеть, то не стоит удивляться, что в бухгалтерии постоянные авралы, а главный бухгалтер вынужден лично исправлять все недоработки подчиненных, тратить на это свое время, силы и нервы. Самое главное, что жалость унижает человека. Представляете, бухгалтер работает и думает, что все хорошо, а на самом деле его не увольняют, потому что жалеют.

Так как же расстаться с сотрудником из списка № 3, особенно скандалистом, если он не хочет уходить? Способов более чем достаточно.

Можно провести аттестацию или создать, условно говоря, невыносимые условия для работы – повысить нагрузку, поручить выполнение несвойственных функций, внеся соответствующие изменения в должностную инструкцию. Чтобы подчиненный сам принял решение уволиться из компании. В конце концов, можно фиксировать опоздания, которые рано или поздно случаются у каждого.

Но перед тем как использовать формальные процедуры, лучше попробовать договориться, побеседовать по душам и найти взаимоприемлемое решение. Скажем, помочь найти новую работу или выплатить хорошие отступные – заработную плату за два-три месяца.

Сложнее всего найти сотрудников, которые могут претендовать на попадание в список № 1, поэтому поиск таких кандидатов должен идти постоянно, даже если все вакансии формально закрыты. И здесь очень важно правильно расставить приоритеты. Прежде всего нужно подбирать сотрудника «под себя», о чем мы уже говорили.

В тексте вакансии основное место нужно отвести не требованиям, предъявляемым к кандидатам, а описанию обязанностей, которые будут возложены на сотрудника. Человек сам поймет, соответствуют его знания и опыт данным обязанностям или нет. При этом обязательно сделать акцент на том, что главное – не уметь делать все перечисленное, а иметь желание научиться, если с чем-то из перечисленного никогда раньше не сталкивался.

И ни в коем случае нельзя заранее сужать круг поиска, ограничиваясь только, например, женщинами в возрасте до 40 лет, – так можно упустить очень достойных кандидатов. Примеров, когда мужчины более аккуратны, а сорокапятилетние женщины дадут фору двадцатипятилетним, более чем достаточно.