12.1. Выстраивание взаимоотношений с новым генеральным директором

Когда генеральный директор принимает на работу нового главного бухгалтера, то, как правило, лично с ним еще не знаком. В лучшем случае он слышал о его успехах от друзей или знакомых, но сам с ним пока не работал. Поэтому каждый генеральный директор выделяет своему новому главному бухгалтеру некоторый кредит доверия. Другими словами – лимит времени, в течение которого он даст возможность работать так, как главный бухгалтер считает правильным. Заниматься теми вещами, которые он сам для себя определит.

Вот был прошлый главный бухгалтер – он либо ушел по собственному желанию, либо все завалил и был уволен. А придет новый – и все будет хорошо. У генерального директора просто нет другого выхода, кроме как надеяться на это. Вопрос заключается только в том, насколько длительным будет этот лимит времени. По какой формуле рассчитывается его продолжительность? Формула очень проста – это все тот же принцип СНЖ («сколько не жалко»).

А сколько генеральному директору не жалко времени, зависит от двух факторов.

Во-первых, безусловно, от характера самого генерального директора. Все мы обычные люди, и кто-то из нас более терпелив, а кто-то менее. На моей практике был случай, когда генеральный директор уволил главбуха уже через неделю. Он рассуждал так: «А чего ждать? Неделя прошла, результатов нет – будем искать нового».

Во-вторых – от внешней обстановки. Может ли компания позволить себе ждать, или нужно срочно принимать какие-то неотложные меры (например, когда есть угроза выездной налоговой проверки).

В любом случае кредит доверия не будет слишком велик. Поэтому не стоит на новом месте сразу начинать с глобальных преобразований.

Лучше как можно оперативнее разобраться в текущей ситуации и выбрать для реализации ту задачу, которая не займет много времени и сил, но при этом даст ощутимый для генерального директора результат. Например, в свете грядущей налоговой проверки разложить накопившуюся за время работы предыдущего главбуха гору первичных документов по папкам в соответствии с типом документов и периодом. Или наладить четкий контроль над дебиторской задолженностью.

Если главный бухгалтер покажет ощутимый результат до окончания периода доверия, то этот период обязательно будет генеральным директором пролонгирован. Мы должны работать так, чтобы бухгалтерия приносила все больше и больше результатов и генеральный директор это видел. Тогда период оказываемого нам доверия будет все длиннее и длиннее, а мы сможем начать глобальные преобразования.

Тонкость в том, что результат нашей работы должен оцениваться по достоинству именно генеральным директором, а не нами самими. Если главный бухгалтер считает, что все делал правильно, а генеральный «не прав, так как вообще ничего не понимает», то на кого обижаться? Заказчик – генеральный директор. И если мы считаем свой план действий правильным, то мы сначала должны убедить в этом директора, чтобы он согласился с нами (то есть чтобы это стало его решением). А затем только действовать. Иначе не получится.