11.2. Три формы стимулирования сотрудников

Существует три формы стимулирования: денежная, эквивалентная денежной и нематериальная. И чем меньше делается акцент на деньги в отношениях между руководителем и подчиненным, тем крепче эти отношения.

Безусловно, самый разнообразный вид поощрения – это форма, эквивалентная денежной. Эквивалентная – потому, что сотрудник получает не деньги, а что-то на них купленное, но для компании это все равно денежные расходы. И тут фантазия может быть безграничной. В табл. 11.1 приведено несколько примеров, хотя в жизни их, конечно, гораздо больше.

Таблица 11.1. Примеры поощрений, эквивалентных денежным

В одной компании существует достаточно экзотическая условно-денежная мотивация – ужин с генеральным директором. Почему нет? Чем индивидуальнее, неформальнее подход, тем лучше. Хотя некоторые участники семинаров мне говорили, что если брать конкретно их генерального директора, то ужин с ним – скорее наказание, чем поощрение. Все в этом мире относительно.

Использование эквивалентной формы поощрения предпочтительнее, чем простая денежная премия, так как дает неизмеримо больший эффект.

Если мы выпишем сотруднику премию, например в 15 000 рублей и он на эти деньги купит стиральную машину, то он забудет про премию очень быстро – и месяца не пройдет. А всем знакомым будет просто рассказывать, что купил себе новую стиральную машину.

Если же мы знаем, что человек мечтает о стиральной машине, и сами ему ее покупаем, то он будет счастлив, поставит ее, станет пользоваться и всем рассказывать, что это подарок от компании за особые заслуги.

И даже когда эта стиральная машина выйдет из строя, он не будет ее выкидывать, а отвезет в гараж и при каждом удобном случае своим друзьям, детям, внукам будет показывать и хвалиться: «Вот, в таком-то году мне компания за особые заслуги подарила стиральную машину». Такие условно-денежные поощрения воспринимаются с гораздо большей благодарностью и помнятся гораздо дольше, чем выплаты наличными.

Сотрудники очень ценят, что руководитель не просто отсчитал им деньги, а подумал о них, позаботился, потратил свое время на то, чтобы придумать полезный подарок. И здесь ключевое слово – «полезный». Если руководитель не угадал, что подарить, то получится еще хуже. В одной компании совершили ужаснейшую ошибку: всем женщинам на 8 Марта подарили одинаковые духи. Уже несколько лет прошло, а женщины до сих пор не могут простить коллег-мужчин.

Или взять ситуацию, когда в качестве соцпакета предоставляется медицинская страховка без стоматологии, а у человека идеальное здоровье, проблемы только с зубами. Иначе как издевательством такое поощрение не назовешь. «Уж лучше деньгами бы дали», – реагируют на такие «подарки» сотрудники.

Но есть и хорошие примеры.

Как-то я был в Якутске, и одна участница семинара, главный бухгалтер, рассказала историю из своей жизни. Родом она из южных краев, кажется, из Ростова-на-Дону, а волею судеб попала в Якутск, где каждую зиму очень мерзла. В последнее время женщина все чаще стала задумываться над тем, чтобы вернуться на свою малую родину, туда, где тепло. А генеральный директор будто почувствовал это и вроде бы ни с того ни с сего взял и подарил ей огромный жидкокристаллический телевизор, притом что ЖК-телевизоры в те времена только появились и стоили недешево. И главный бухгалтер говорит: «Ну как я от него теперь уйду? Он ведь такой хороший!»

И ведь не шубу подарил, хотя причина отъезда – холод, а телевизор! Как вы думаете, почему? Генеральные директора – люди, которые привыкли тратить деньги максимально эффективно. Шубу носят только зимой, да и то не каждый день. Все остальное время она в шкафу пылится и место занимает. А телевизор стоит в главной комнате, и смотрят его круглый год, каждый день. И каждый раз, когда главбух смотрит телевизор, она вспоминает своего генерального директора. Супер! Вот это пример высшего пилотажа со стороны руководителя. А что деньги? Разве они могут сравниться с большим жидкокристаллическим телевизором?

В другой компании, специализирующейся на информационных технологиях, директор для сотрудников из списка № 1 (это примерно восемь-десять человек из 200 сотрудников компании), которые своей работой доказали, что они лучшие, пройдя путь от простых программистов до руководителей структурных подразделений, придумал следующую мотивацию. Он заразил их всех идеей путешествия на яхте. Вместо того чтобы купить путевку в какой-нибудь отель в Турции и по программе all inclusive набрать за время отпуска дополнительные пять килограммов, а также надорвать печень, они арендуют яхту с русскоговорящим шкипером и на пару недель отправляются в круиз вдоль побережья того же Средиземного моря. В путешествии они исполняли роль матросов, несли вахту, стояли за штурвалом и днем и ночью. За время поездки успели посмотреть много красивейших мест и еще больше сплотить свой коллектив. Просто замечательно!

Вот это не заменишь никакими деньгами. Каждого из таких сотрудников конкуренты пытались переманить, предлагали зарплату в два-три раза выше, но за несколько лет ни один из них не ушел. Помимо такой мотивации директор этой компании вдохновил их еще и профессиональными перспективами, поставив общую цель со временем стать компанией № 1 в России, а впоследствии и одним из лидеров в мире по производству корпоративных информационных систем. Все это сплотило ключевых сотрудников в единую команду на многие годы.

Самое интересное, что при грамотном подходе к условно-денежной мотивации можно еще и на бюджете сэкономить. Взять, например, корпоративный тариф на сотовую связь. Если бы сотрудник платил за разговоры по сотовому телефону сам, он отдавал бы целых три рубля за минуту, а по корпоративному тарифу платит всего рубль. То есть компания вообще ничего не тратит, а для сотрудника это равноценно тому, что организация доплачивает ему живыми деньгами по два рубля за каждую минуту разговора. И все довольны.

Повторюсь: главное в условно-денежном поощрении – фантазия. Толку от избитых мотивационных схем мало. Если вы предоставляете сотрудникам кредит, то не надейтесь, что это будет сильным фактором, сдерживающим от увольнения. Кредиты сейчас дают многие компании. Компания-конкурент тоже легко может предложить понравившемуся ей сотруднику кредит, да еще и на более выгодных условиях. А вот путешествие на яхте компенсировать гораздо сложнее.

И еще во многих компаниях принято дарить сотрудникам на день рождения конверт с вложенными в него купюрами. Буднично это как-то все, неинтересно. Если хотите от сотрудника благодарности – нужен подарок полезный и приятный, выбранный с умом.

Что же касается неденежного стимулирования, тут можно привести следующие примеры. Самый распространенный – устная благодарность. Приходит человек домой после корпоративного Нового года или дня рождения компании и демонстрирует семье диплом или кубок либо фотографию показывает, на которой генеральный директор хвалит его и руку жмет.

Многие главные бухгалтеры жалуются, что их не понимают, не ценят. Я советую генеральным директорам: вы хоть иногда подойдите, приобнимите своего главбуха по-дружески и скажите: «Ну, что, подруга дней моих суровых? Тяжело?» – «Ой, тяжело». – «А будет еще тяжелее». И человек на некоторое время приободрится, зарядится энергией. Тепла побольше. Искреннего тепла.

Еще один пример неденежной мотивации – помещение в кадровый резерв компании. В денежном смысле это тоже ничего не стоит, а сотрудник будет понимать, что его ценят и рассматривают как потенциальную кандидатуру на повышение.