10.7. Как отдавать поручения, чтобы они выполнялись качественно и в срок

Вспомнился старый добрый анекдот: «Вы как расслабляетесь?» – «А я не напрягаюсь».

Я руковожу сотрудниками вот уже более десяти лет и очень долго напрягался по поводу того, что, бывает, и поручение простое, и все подробно объясняешь, а оно все равно не выполняется так, как нужно.

Расскажу один случай. Как-то прошу нашего курьера: «Саша, поедешь по делам – заодно положи у метро деньги мне на сотовый телефон, пожалуйста». Написал на листочке номер телефона, число 300 рублей и денег дал. Он заплатил. Через несколько дней опять даю номер телефона, пишу цифру 300 и протягиваю 300 рублей. Опять платит. В третий раз снова прошу заплатить, но на бумажке пишу не 300, а 200 рублей, а денег даю 500 рублей одной купюрой. Это была проверка: насколько человек ответственный и аккуратный, можно ли ему полностью доверять? Как вы думаете, сколько он заплатил? Правильно, 300 рублей. Спрашиваю: «Саша, почему так? Я же тебе все написал?» – «Ой, а я даже не посмотрел…»

Расстраивался я, расстраивался, а потом просто сформулировал для себя следующий закон:

Какой бы талантливый ни был сотрудник и какой бы гениальный ни был руководитель, невозможно дать поручение так, чтобы быть абсолютно уверенным, что оно будет выполнено правильно.

Мне иногда советуют: «Заставляйте сотрудников смотреть себе в глаза». Как удав с кроликом. А еще лучше и в глаза смотреть, и за уши двумя руками держать, чтобы отвернуться не смог, – так надежнее!

Бес-по-лез-но. Человек может кивать, поддакивать, в глаза смотреть, а сам при этом витать в облаках, в своих личных делах и проблемах. А потом выйти из кабинета и начать вспоминать: «Так, а что там мне нужно сделать-то?»

Еще советуют: «Важна обратная связь, надо убедиться, что сотрудник все понял правильно». То есть, насколько я понимаю, надо применить армейский принцип подтверждения приказа: «Березка, Березка, я Сосна. Занять высоту 3.0. Как поняли? Прием». – «Сосна, Сосна, я Березка. Вас понял. Занять высоту 3.0».

Бес-по-лез-но. На практике сотрудник автоматически повторяет, а потом все равно может выполнить неправильно.

Более того, когда тебе дают поручение, всего понять невозможно. Ведь в процессе его выполнения могут возникнуть проблемы, о которых руководитель даже и не догадывался.

Вернемся к примеру с курьером и оплатой сотового телефона. Допустим, я послал сотрудника заплатить в «Евросеть», а она оказалась закрыта. Что должен сделать курьер? Казалось бы, все просто – найти другой салон связи. А если там взимается комиссия? Платить или нет? А если платеж будет идти три часа вместо 30 секунд? А если там большая очередь и он может не успеть выполнить другое поручение?

Я как руководитель не обязан продумывать все эти тонкости и подробно пересказывать их сотруднику: «Если “Евросеть” закрыта, ты иди в “Связной”. Так, что еще? В “Связном“ может быть комиссия. Если комиссия меньше пяти процентов, плати, если больше, не плати. Подожди, подожди, это еще не все. Узнай, сколько может идти платеж. Если больше часа, то не плати. Тогда найди “Евросеть” у другой станции метро».

То, что самое очевидное и о чем сразу вспомню – скажу, но не более того. Для всего остального у сотрудника есть голова на плечах. Случилось что-то, не знаешь, что делать – позвони, уточни. Если берешь на себя ответственность и делаешь на свое усмотрение – будь готов к тому, что руководитель будет недоволен. Если угадаешь и правильно сделаешь – тогда благодарность.

Тут очень тонкая грань. Слишком часто звонить – плохо, но и слишком редко звонить – тоже плохо. И вообще, дело не в количестве уточняющих звонков, а в их качестве. Если сотрудник, вместо того чтобы запоминать, как вести себя в той или иной ситуации, постоянно задает руководителю одни и те же вопросы, это очень раздражает. Если же вопросы задаются только по одному разу, то руководитель всегда на них ответит, даже если они будут казаться ему элементарными. Но при этом каждый руководитель ждет: чем дальше, тем больше сотрудник будет понимать, что от него требуется в каждом конкретном случае. В идеале каждый сотрудник должен научиться понимать своего руководителя с полуслова.

Помните, как в «Бриллиантовой руке» общались друг с другом лейтенант милиции и его начальник: «А вот…» – «Не стоит». – «А если…» – «Не надо». – «А…» – «А вот это попробуйте». Это действительно идеальные отношения между руководителем и подчиненным. И если руководитель видит, что качество выполнения поручений и уточняющих вопросов раз от раза растет, то, значит, сотрудник перспективный и не жалко вкладывать в него свои время, силы и опыт. Это очень хорошая проверка, поэтому какой здесь напрашивается вывод? Правильно, в ходе испытательного срока нужно давать новичкам как можно больше поручений и смотреть на динамику качества их выполнения.

Приведу еще один пример. Берут на работу нового бухгалтера, молодую девушку, и посылают ее в первый же месяц сдать отчетность в налоговую инспекцию. А параллельно еще пять дел наваливают. В конце рабочего дня она возвращается на работу, очень довольная. У главного бухгалтера, конечно же, первый вопрос: «Сдала отчетность?» – «Нет, там очередь была большая». – «Как нет? А чем ты тогда так довольна?» – «Так я зато остальные пять дел сделала!»

Кто виноват? Руководитель? Но у него даже мысли не возникло, что нужно уточнять: отчетность – это главное. Ведь каждый бухгалтер об этом знает. Человек может даже обидеться: «Я что, совсем глупая, что ли? Зачем вы мне об этом напоминаете? Я и так все это знаю». Сотрудник, столкнувшись с тем, что не успевает выполнить все поручения, обязан сам уточнить у руководителя, как расставить приоритеты.

У этой истории есть продолжение. Главбух объяснила девушке, что надо было сделать в этой ситуации. В следующем месяце ее опять отправили сдавать отчетность. Возвращается снова довольная. «Сдала?» – «Сдала». – «Ну, хорошо, молодец, – говорит главный бухгалтер, – второй экземпляр с подписью и печатью подшей вон в ту папку». – «Второй экземпляр? С подписью?» Сдать-то она сдала, а второй экземпляр не взяла, потому что не знала. А теперь кто виноват? Она взяла новое для себя поручение, поэтому должна была спросить руководителя: «А что будет считаться результатом его выполнения? Просто отвезти и отдать в окно?» И тогда получила бы необходимые разъяснения.

Другой пример. Послали бухгалтера отвезти документы в какую-то организацию, которая арендовала офис в бизнес-центре. Возвращается – не передала. Почему? Организации не нашла. Главный бухгалтер сказала, что они расположены в комнате 402, а там турагентство. Главбух созвонилась с этой компанией, и оказалось, что они действительно сидят не в комнате 402, а в комнате 412. Ну, ошиблась главбух, и что? Почему сразу развернулась и уехала? Почему не попыталась выполнить поручение? Достаточно было подумать: если охранник внизу пропустил, значит, такая организация действительно есть и нужно попробовать ее найти. Или позвонить из этого бизнес-центра главбуху и объяснить ситуацию.

Ни в коем случае не приучайте сотрудников, что будете им все и всегда подробно объяснять. Если руководитель начнет думать за всех, то он только тем и будет заниматься, что контролировать любой шаг каждого из сотрудников, досконально опекать, боясь, как бы чего не произошло. Но самое главное, что при таком подходе доля невыполненных или неправильно выполненных поручений все равно будет очень высока.

Не поручение надо стараться дать правильно, а приучить сотрудника к ответственности за его неправильное выполнение.

Только когда сотрудник поймет, что вина за неправильно выполненное поручение лежит именно на нем, а не на руководителе, он начнет задумываться и задавать уточняющие вопросы.

«А если “Евросеть” закрыта – что мне делать? Ехать по другим делам или найти другой салон связи?»

«А какие из шести дел нужно сделать именно сегодня, а какие можно перенести?»

«В 402-м кабинете этой компании нет. Дайте мне, пожалуйста, телефон контактного лица, я уточню, где она расположена». И так далее.

Выполнять поручения должны сотрудники, вот пусть они и думают, как сделать это правильно. И задают столько уточняющих вопросов, сколько им нужно. А руководитель должен только поставить задачу.

Пока главный бухгалтер будет винить себя в том, что он не все рассказал сотруднику, неточно объяснил, к лучшему ничего не изменится. Подчиненные с удовольствием будут поддерживать эту точку зрения: «Да-да, если бы вы мне сказали, что отчетность – это главное, я бы обязательно все сделала правильно!»

Единственное, в чем на самом деле виноват руководитель, так это в том, что не тактически, в каждом конкретном случае, а в принципе, то есть стратегически, не научил сотрудника правильно выполнять распоряжения.

Я рекомендую распечатать крупным шрифтом самую главную инструкцию для любого сотрудника – Инструкцию № 0 и повесить ее в бухгалтерии на самом видном месте:

Пункт 1. Если поручение выполнено неправильно – виноват сотрудник. Критерии правильности при этом определяет руководитель.

Пункт 2. Если не уверен, правильно ли понял поручение, – спроси у руководителя.

Пункт 3. Если столкнулся с проблемой, не думай долго и не занимайся самодеятельностью – спроси у руководителя.

Пункт 4. Повторный вопрос – тяжкий грех. Не запоминай, что ответил руководитель, а записывай в инструкцию, иначе забудешь.

Пункт 5. Задавай вопрос коротко, вместе с вопросом предлагай правильный ответ.

Пункт 6. Не успеваешь выполнить поручение – сообщи руководителю. И не в конце выделенного времени, а как можно раньше, то есть как только поймешь, что не успеешь.

Пункт 7. Если что-то в работе не нравится – не охай за спиной у руководителя, а выходи к нему с инициативой, как сделать лучше.

И перечень пунктов – открыт. При желании каждый руководитель может эту инструкцию отредактировать или дополнить, исходя из своего опыта.