9.1. Какую работу обязательно следует делегировать и как это лучше делать

Когда мы говорили о продуктах бухгалтерии, мы разделили их на текущие и инвестиционные. Главный бухгалтер постоянно должен стремиться к тому, чтобы в его работе было как можно больше инвестиционных продуктов и как можно меньше текущих.

Помните, вы жаловались, что не успеваете оглянуться, как рабочий день заканчивается? Все уходят домой, а вы остаетесь и начинаете спокойно, в тишине работать.

Так почему же главный бухгалтер задерживается по вечерам? Именно потому, что днем его «съедает» текучка. Только после окончания официального рабочего дня он может заняться инвестиционными продуктами, от которых никуда не денешься – они требуют внимания. И сделать это может только главный бухгалтер в силу своей квалификации.

Поэтому единственная возможность уходить домой вовремя и со спокойной душой – делегировать текущие продукты своим сотрудникам.

Это важно еще и потому, что генеральный директор крайне негативно относится к ситуации, когда главный бухгалтер и еще один-два сотрудника в бухгалтерии перегружены, а остальные пять человек, мягко говоря, недогружены. Это очень заметно со стороны и говорит, к сожалению, о недостаточном профессионализме главного бухгалтера. И доводы о том, что отчетность при этом сдается вовремя, а значит, все хорошо, не срабатывают.

Директор не хочет переплачивать – если вы втроем всё успеваете, зачем тогда держать еще пятерых? Но даже не это главное.

Прежде всего директор ждет от своего главного бухгалтера оптимизации оборотных средств в целом и налогов в частности. Еще он ждет оптимизации бизнес-процессов и внутреннего документооборота, выстраивания отношений с соседями и контрагентами и работы над прочими системными вещами. А у него перед глазами – работа за сотрудников и ежедневная рутина (когда, например, главный бухгалтер полдня ищет потерянную накладную на 2342 рубля 15 копеек). Именно в этом главная причина недовольства генерального.

Процесс делегирования должен быть постоянным. Делегировать нужно все задачи, не соответствующие нашему уровню, начиная с самых элементарных. В качестве примеров я уже приводил такие задачи, как подписание первичных документов, ответы на звонки, закрытие месяца и т. д.

Делегирование позволяет одновременно решить целых три важнейшие задачи:

1. Рабочее время главного бухгалтера высвобождается для решения более важных вопросов.

2. Загружаются не полностью загруженные бухгалтеры.

3. Растет профессионализм сотрудников.

Чаще всего делегировать приходится задачи, которые бухгалтеры не умеют выполнять. Оно и понятно – как они могут сделать то, чего никогда раньше не делали? Но это не повод их этому не учить.

Главный бухгалтер должен обладать таким полезным качеством, как хорошая лень, когда не хочется делать самому то, что не соответствует его уровню. Плохая лень – когда неохота (например, под предлогом нехватки времени) учить своих подчиненных.

Неправильно: «Ай, долго тебя учить выгружать отчетность в файл и отправлять в электронном виде в налоговую инспекцию, лучше сама сделаю».

Правильно: «Надоело мне каждый месяц самой выгружать отчетность в файл и отправлять в электронном виде в налоговую инспекцию – иди сюда, покажу, будешь делать это самостоятельно, начиная со следующего месяца».

При этом существует довольно простая и очень эффективная технология. Если что-то сразу нельзя поручить сотруднику, то:

• в первый месяц нужно сделать это самому, но обязательно в его присутствии; пусть сидит рядом, внимательно смотрит, как вы это делаете, и задает вопросы;

• во второй месяц меняетесь местами: он делает, а вы сидите рядом и смотрите;

• в третий месяц можно смело оставить его одного.

В первый и второй месяцы в вашем бюджете рабочего времени ничего не изменится, так как вы будете тратить на эту задачу столько же времени, но начиная с третьего месяца, время высвободится.