Оценка

Для того чтобы оценить зрелость организации, мы использовали очень эффективный Инструмент оценки состояния среды (Environmental Assessment Survey Instrument, EASI), который фокусируется на десяти зонах организационной зрелости, выявленных Грэмом и Инглундом в Creating an Environment for Successful Projects (2004). Зоны, по степени зрелости развития которых оценивают организацию, включают в себя движение в сторону организации, основанной на проектах; разработку стратегической поддержки проектов, влияние высшего руководства; ключевые командные процессы; организационную поддержку менеджмента проектов; разработку информационной системы менеджмента проектов; разработку плана отбора и развития менеджеров проектов; создание обучающей организации; разработку инициативы в области менеджмента проектов; развитие культуры менеджмента проектов. В каждой области нужно ответить на десять вопросов, на весь опрос уходит не более 30 минут.

Прежде чем проводить опрос, я (Бусеро) попросил всех участников быть честными и говорить правду, объяснив, что никого не накажут за правдивые, чистосердечные ответы. Это подход себя оправдал. Он помог участникам задуматься о том, что реально происходит внутри их проектов. Я сидел с отдельными людьми, пока они заполняли опросник. После мы поговорили о проектах, которыми они занимались, их ощущениях и чувствах.

Все люди, которых мы опрашивали, отнеслись к опросу позитивно. Ответы оценивались по шкале от 1 до 7 баллов. Результаты показаны на рис. 5.3. Отдельные ответы и точки зрения старших и младших менеджеров проектов оказались очень интересными. Некоторые опрошенные руководители также по-разному отвечали на одинаковые вопросы. Например, высшее руководство поставило больше баллов созданию организации, основанной на проекте, а менеджеры подразделений оценили эту область ниже. Это был неожиданный результат. Углубившись в тему PBO, я обнаружил, что менеджеры подразделений имели дело с менеджерами проектов ежедневно и их волновали их проекты: они общались с заинтересованными сторонами и пытались вести диалог. В то же время руководство не беспокоилось из-за проектов. Они считали, что от проектов все равно нет толку, и одновременно смотрели на проекты сквозь розовые очки и верили, что все просто прекрасно.

Рис. 5.3. Результаты опроса

То же самое случилось с вопросом об информационной системе менеджмента проектов. Когда я объяснил директору по менеджменту, что организации не хватает данных по большинству проектов и это может заметно сказываться на бизнесе, они начали понимать ценность использования науки менеджмента проектов. Их поведение изменилось, и они начали прислушиваться к моим словам.