Совместимо ли управление портфелем проектов с практиками современного менеджмента?

Брайан Ирвин, PMP, работал в области менеджмента проектов и программ много лет. Он поделился с нами своими мыслями о внедрении управления портфелем проектов.

Взволнованный, я сидел в офисе директора PMO, собираясь сделать предложение по внедрению процесса управления портфелем проектов организации. Я несколько месяцев составлял черновик этого процесса и проанализировал его с некоторыми ключевыми заинтересованными лицами. Я хорошо подготовился и знал, что должен достичь успеха.

Презентация длилась полчаса. Молчание слушателей, казалось, тянулось бесконечно, хотя на деле прошло секунд десять после моего выступления. Наконец директор PMO вынес свой вердикт: «Меня одного тут чуть сердечный приступ не хватил?» Я похолодел, думая, что же забыл включить в доклад. Директор продолжил: «У нас это никогда не сработает, потому что вы хотите, чтобы один из вице-президентов отдал свои ресурсы (как человеческие, так и финансовые) другому вице-президенту и ослабил свой отдел».

До этого момента я с разным успехом применял процесс управления портфелем проектов в нескольких организациях. Теоретически идея звучит очень привлекательно: совместить все проекты и другие задачи организации с ее стратегией, соответственно распределить ресурсы и реализовать стратегию. Однако на практике все выглядит иначе. Внедрять процессы управления портфелем проектов в организации, даже очень зрелой в плане менеджмента проектов, — это, мягко говоря, монументальный труд. Извините за банальность, но это все равно, что грести на «Титанике» суповой ложкой.

Проблема, с которой я сталкивался каждый раз, состояла в разрыве, который, похоже, существует между практикой управления портфелем проектов и практикой современного менеджмента, что можно было понять по комментарию директора, который я процитировал. Современные практики бизнеса поощряют отдельных менеджеров, особенно вышестоящих, за производительность их конкретного подразделения. Управление портфелем проектов требует, чтобы те же менеджеры и их руководители поделились своей частью пирога ради блага всей организации. Однако их производительность все равно оценивается на основе производительности подразделения. Вы не заметили, что тут, кажется, что-то не так?

Этот, на первый взгляд, небольшой разрыв — основная причина, по которой инициативы по созданию портфеля проектов в организациях проваливаются. Сам процесс создания портфеля проектов в организациях сравнительно прост и очевиден. Как и в большинстве случаев, дело в человеческом элементе. Чтобы организация могла воспользоваться преимуществами, которые приносит управление портфелем проектов, нужно обдумать поведение людей, мотивацию и повестку дня.

Организации очень редко создают единый пул ресурсов. Подавляющее большинство все еще состоит из отдельных подразделений, разбросанных по предприятию, в конечном счете складывающихся в единое лицо, известное как «компания». Бюджет компании, как правило, распределяется между отделами на основе бесчисленных факторов, таких как размер отдела, доходность и предполагаемый рост. Вам повезло, если вы оказались в одной из тех немногих организаций, которые действительно связывают оперативную и проектную работу со стратегией компании, и повезло еще больше, если ежегодный бюджет организации распределяется согласно этой стратегии. Так что же делать?

Ответ прост, а вот его реализация невероятно сложна. Нужно пересмотреть само устройство организации. Просто применять процессы управления портфелем, как их определяет PMI, недостаточно. Должна быть продумана заранее и встроена система ответственности и поощрения руководства и менеджмента. В своей книге «Будущее менеджмента»^{17} [2007] Гэри Хэмел описал процесс новых бизнес-возможностей (Emerging Business Opportunities, EBO), разработанный в IBM. Запущенный в 2000 году, процесс EBO быстро превратился в новую полноценную систему для идентификации, набора человеческих ресурсов, финансирования и отслеживания новых бизнес-инициатив в IBM (Хэмел и Брин, 2007). За первые пять лет программы IBM запустила 25 новых предприятий. Пусть этот случай не относится непосредственно к управлению портфелями проектов, но это отличный пример продвижения сотрудничества и партнерства руководства.

Сейчас я занимаюсь совсем другим процессом развития и внедрения управления портфелем проектов. И, как обычно, организация готова бежать, хотя она все еще учится ходить. Рвение и энтузиазм — восхитительные качества, но, если не обдумать все аспекты внедрения, они могут быть бессмысленными (2010).