13.2. Стратегии инновационного обеспечения конкурентоспособности организации

В условиях растущей интернационализации рынка конкуренция приобретает особенно острые формы. Чтобы удержать и усилить конкурентные позиции, руководство организаций должно прилагать усилия для разработки и освоения нововведений, постоянное и непрерывное создание и успешная реализация которых является важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе любой организации.

Анализ инновационных процессов в организации показывает, что для формирования и интенсификации инновационной деятельности необходимо, прежде всего, обеспечить максимальное продвижение товаров на рынки, стимулирование факторов, способствующих развитию этого вида деятельности (табл. 13.1).

В целях инновационного обеспечения конкурентоспособности организации должны непрерывно совершенствовать существующие и изыскивать новые стратегии развития, формы и методы управления производственной и коммерческой деятельностью в направлении быстрого и наиболее полного удовлетворения потребностей рынка.

Таблица 13.1. Факторы, способствующие или тормозящие инновационный процесс в организации

На выбор организацией стратегии в области инновационной деятельности влияет ряд факторов:

• наличие ресурсов (производственных, технологических, научных) и возможности по эффективному их использованию;

• производственно-экономическое состояние организации, определяемое финансовыми результатами деятельности, качеством выпускаемой продукции, загруженностью производственных мощностей;

• внешние обстоятельства, обусловленные государственной научно-технической политикой, состоянием рынка, особенностями развития соответствующих технологий.

При этом стратегия экономического развития организации, предусматривающая проникновение в новые сферы бизнеса, на новые рынки сбыта, выбор направлений и средств диверсификации, механизмов стимулирования в сфере кадровой политики, должна взаимодействовать со стратегией инновационной деятельности.

В теории и практике управления инновационной деятельностью организации выделяют наступательную, оборонительную (защитную) и приспособленческую стратегии.

Наступательная стратегия предполагает производство новой продукции и новых технологий, что требует крупных и эффективных инвестиций в НИОКР, высококвалифицированного управленческого и научно-технического персонала, готовности к риску, проведения активной маркетинговой политики. Эта стратегия позволяет поддерживать лидирующие позиции на рынках и обеспечивать необходимый уровень конкурентоспособности предприятий.

Наступательная стратегия связана с осуществлением агрессивной производственной и коммерческой деятельности, направленной на расширение освоенных сегментов рынка и завоевание новых рынков сбыта. При этом предприятие использует финансовые, кадровые и организационные инструменты, которые призваны обеспечить лидирующие позиции в определенных областях конкурентных преимуществ, а также успешное продвижение научно-технических идей на рынок (создание корпоративного капитала, рисковых фондов для проведения дорогостоящих НИОКР, покупка лицензий, слияние и приобретение других фирм, организация рисковой деятельности).

К классу наступательных стратегий относят поглощающую стратегию, которая имеет место тогда, когда малая инновационная организация не имеет достаточных финансовых, технологических и производственных возможностей для освоения перспективной инновации. В таких случаях крупная компания, заинтересованная в коммерческом освоении данного новшества, может предпринять действия по приобретению научно-технических результатов у малой инновационной организации – от покупки (поглощения) этой организации, включая ее в свою финансовую и научно-техническую структуру, до приобретения научно-технических результатов (приобретение лицензии). Продажа лицензии малой организации позволяет получить ей весомую прибыль без большого вложения финансовых ресурсов.

Оборонительная стратегия инновационной деятельности направлена на поддержание конкурентоспособности товаров, снижение риска в инновационной деятельности, повышение качества и количества воспроизводимых новшеств, более полное удовлетворение индивидуальных заказов потребителей.

Оборонительная (защитная) стратегия применяется фирмами для противодействия конкурентам, стремящимся внедриться на данный рынок с аналогичной или новой продукцией. Основной целью этой стратегии является сохранение конкурентных позиций на завоеванном рынке. Оборонительная стратегия, как правило, принимается на небольшие периоды времени. К классу этой стратегии относят промежуточную стратегию, стратегию выжидания и стратегию непосредственного реагирования.

Промежуточная стратегия. Опыт деятельности фирм-инноваторов показывает, что они не одинаково сильны во всех видах своей деятельности. Промежуточная стратегия строится на позиции избежания прямой конфронтации с конкурентами с целью завоевания только той ниши, где фирма-инноватор имеет сильные позиции по отношению к отдельным продуктам.

Стратегия выжидания направлена на снижение риска в инновационной деятельности. Она используется для того, чтобы удостовериться в устойчивости спроса на то или иное нововведение. Если же потребительский спрос оказывается достаточно высоким и стабильным, фирма быстро разворачивает производство и сбыт нового товара на таком количественном и качественном уровне, который позволяет обойти «конкурентов-пионеров», ранее сознательно пропущенных вперед в период высокой неопределенности экономической ситуации. При осуществлении этой стратегии ключевым фактором успеха является выбор момента начала активных действий по завоеванию рынка – слишком раннее начало может иметь высокий риск отсутствия необходимого спроса, позднее начало опасно закреплением конкурентов на рынке. В мировой практике эту стратегию применяют как крупные, так и небольшие компании, в том числе наукоемкие.

Стратегия непосредственного реагирования наиболее широко применяется организациями, работающими по индивидуальным заказам потребителей. При этом нередко пользователь сам разрабатывает концепцию нововведения. Очевидно, что в этом случае риск и издержки создателей нового товара минимальны. Важным условием, обеспечивающим реализацию данной стратегии, является наличие гибкого и оперативно перестраиваемого производства.

Приспособленческая стратегия, которая использует инновационную имитацию – стратегию быстрого копирования новшеств, разработанных конкурентами. Она предполагает захват тех рынков и рыночных сегментов, на которые еще не вышла «пионерная» фирма – разработчик новой продукции. Такая стратегия требует значительных ресурсов и производственных мощностей, необходимых для массового выпуска скопированного изделия.

Зачастую приспособленческая стратегия предполагает закупку лицензий на новые запатентованные технологии, позволяющие повысить уровень конкурентоспособности организаций. Выбор компанией тех или иных стратегий инновационного развития определяется многими факторами: научно-техническими, рыночными, финансовыми, экономическими и организационными. Варианты выбора инновационной стратегии в двух координатах: научно-технологический уровень (потенциал) компании и ее рыночные позиции показаны на рис. 13.1.

Для достижения лидирующих позиций компании в научно-технической и рыночной сферах (позиция 1) необходимо использовать агрессивную наступательную инновационную стратегию, для которой характерны интенсивные НИОКР по широкому спектру научно-исследовательских работ с целью удержания научно-технологического преимущества.

Рис. 13.1. Варианты выбора инновационной стратегии [32]

При относительно среднем в рамках данной отрасли уровне технологического развития, но доминирующих или сильных рыночных позициях (позиция 2) следует придерживаться активных оборонительных инновационных стратегий следования за лидером, проводя интенсивные НИОКР по адаптации существующих и используемых технологий выпускаемых товаров к меняющимся требованиям покупателей с целью сохранения своих сегментов рынка, находящихся под угрозой захвата со стороны фирмы-лидера.

Тем компаниям, которые достигли рыночного успеха за счет активной маркетинговой политики по продвижению и освоению крупных сегментов рынка традиционными товарами, не отличающимися существенной научно-технологической новизной (позиция 3), необходимо уходить от тиражирования инноваций и предпринимать энергичные меры по коренному обновлению товарного ассортимента за счет освоения новых продуктов, содержащих современные научно-технические решения.

При средних позициях в рыночной сфере и научно-техническом развитии (позиции 4, 6) применяются защитные НИОКР с целью удержания рынка.

Позиция 5, характеризуемая низким технологическим уровнем и слабой рыночной позицией организации, которая весьма ограничена возможностями реализации стратегий инновационного развития. Из-за деградации инновационного потенциала весьма вероятно неблагоприятное развитие ситуации для этой организации с последующим уходом ее с рынка.

В случае высокого научно-технологического потенциала у малой фирмы, занимающей слабую позицию на рынке (позиция 7), с целью освоения и закрепления узкой рыночной ниши целесообразно проведение венчурного проекта с целью завоевания статуса инновационного лидера в определенной научно-технологической сфере. В случае успеха позиции возможна экспансия на рынке с товарами, базирующимися на данной научно-технологической инновации (позиция 8).

Оптимальные варианты реализации инновационных стратегий приведены в табл. 13.2.

В любом случае стратегия инновационного развития организации должна быть направлена на повышение ее конкурентоспособности путем: а) повышения научно-технического уровня производства; б) рационального использования всех видов имеющихся ресурсов; в) поддержания и развития конкурентных преимуществ организации на рынках сбыта продукции; г) обеспечения прибыльности организации и стабильного финансового ее состояния.

Стратегия инновационного развития реализуется через инновационные проекты, которые представляют собой комплекс разработок и взаимосвязанных мероприятий по достижению целей развития инновационной деятельности и повышения конкурентоспособности организации.

Таблица 13.2. Оптимальные варианты механизмов реализации инновационных стратегий

По предметно-содержательной структуре инновационные проекты могут быть исследовательскими; научно-техническими — по разработке и освоению новой продукции, технологии, модернизации и обновлению производственного аппарата; реинжиниринговыми — направленными на перепроектирование производственных процессов.

Критерием реализации инновационных проектов является удовлетворение потребностей рынка на основе повышения конкурентоспособности организации и его товаров. Показателями инновационных проектов является эффективность использования кадрового, материально-технического и финансового ресурсов, новизна, патентно-правовая охрана создаваемых технических решений, патентная чистота будущего новшества на предполагаемых рынках его реализации.