9.3. Стратегии по модели конкуренции М. Портера

Выбор стратегий по модели конкуренции М. Портера с целью реализации предприятием своих конкурентных преимуществ на рынке зависит от пяти конкурентных сил на нем (рис. 9.1).

Взаимодействие представленных на рис. 9.1 пяти сил конкуренции определяет потенциал рентабельности рынка. Для получения прибыли (выше средней по отрасли) организация должна иметь конкурентные преимущества – более низкие издержки и специализацию. Под более низкими издержками понимается не просто меньшая, чем у конкурентов, сумма затрат на производство, а способность организации проектировать, производить и реализовывать товар более эффективно, чем это делают конкуренты, т. е. с меньшими затратами и в более короткие сроки осуществлять весь цикл операций с товаром. Специализация – это не простая сосредоточенность организации на предложении только определенного круга товаров, а ее способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это премиальную цену – цену в среднем более высокую, чем у конкурентов. Добиться таких конкурентных преимуществ можно посредством выбора целевого рынка и применения стратегий массового, дифференцированного и концентрированного маркетинга.

Рис. 9.1. Конкурентные силы рынка

Выбор целевого рынка – определение наиболее подходящего и выгодного для организации сегмента рынка, на который следует направить хозяйственную деятельность, учитывая что предложенный товар будет удовлетворять запросы как можно большего числа покупателей. Такое положение на рынке соответствует стратегии массового маркетинга, которая предполагает достижение конкурентных преимуществ по издержкам и используется на насыщенном и однородном рынке. Эта стратегия сопряжена со стандартизированным товарным предложением организации, соответствующим спросом большого числа покупателей.

Недостатки данной стратегии состоят в том, что концентрация организации на снижении затрат часто ведет к неспособности своевременно распознавать изменения конъюнктуры рынка, а непредсказуемые изменения макросреды (например, повышение стоимости сырья и энергии) могут свести на нет преимущество перед конкурентами по ценам.

Когда ассортимент продукции организации достаточно широк, для нее больше подходит стратегия дифференцированного маркетинга, которая предусматривает различное товарное предложение для нескольких сегментов рынка. Такая стратегия требует высоких затрат, не обеспечивает высокой экономии на масштабах, но дает возможность организации упрочить свои конкурентные позиции, защитив их широким охватом рынка и глубоким проникновением в новые сегменты рынка.

Стратегия концентрированного маркетинга предполагает, что организация концентрирует свои усилия на одном, двух или трех сегментах рынка и предлагает товары в расчете на удовлетворение потребностей именно этой группы покупателей. Лидерство в специфическом сегменте рынка достигается через низкие затраты и цены, или через уникальность предложения, или через то и другое вместе взятое. Данная стратегия довольно привлекательна для организации с ограниченными ресурсами, когда вместо концентрации усилий на небольшой доле большого рынка они предпочитают сосредоточить свои силы на большой доле определенных рыночных сегментов. В этом случае организации удается добиться экономии ресурсов за счет узкой специализации.

Однако реализация такой стратегии имеет довольно высокий риск, так как она ориентирована на небольшое число сегментов или на один сегмент, который может не оправдать надежд или оказаться объектом аналогичной политики конкурентов. Поэтому более безопасной и стабильной с точки зрения коммерческих успехов представляется стратегия дифференцированного маркетинга, предполагающая работу организации одновременно на нескольких рыночных сегментах.