Работа агентов развития: логические ошибки

Часто мне задают вопрос: что именно должна сделать Корпорация в качестве своих первоочередных действий после создания или в случае реструктуризации? Мне кажется, что стоит исходить из того, что КРР существуют в условиях ограниченности финансового, политического, административного ресурса и жесткой борьбы за ограниченный инвестиционный капитал. На мой взгляд, находясь в таком положении, в обязательном порядке необходимо сделать несколько ключевых действий:

1. Осмыслить и утвердить инвестиционную декларацию (стратегию) КРР. Типы проектов, способы работы с ними, входящие, исходящие, стратегические проекты, источники фондирования, иные основные элементы инвестиционного планирования. Как ни удивительно, внятной инвестиционной стратегии нет у тотального большинства региональных госагентов развития. То, что так называется, ничего общего с тем, что необходимо, обычно не имеет. Единственное объяснение, которое нахожу этому, в том, что либо топ-менеджмент КРР также не понимает значимости этого документа, либо те, кто ее готовят, искренне полагают, что то, что получилось, и есть инвестиционная декларация. Это основополагающий документ для деятельности любого инвестиционного агента, включая государственного. На этом этапе происходит фокусировка на применимых схемах, процедурах, проектах. Стоит уделить особое внимание используемым маркетинговым схемам и приемам, не бывает инвестиций без маркетинга и IR.

Там же закладываются фундаментальные основы того, как осуществляется проектная деятельность Корпорации. Не стоит забывать, что хорошая Корпорация развития – хотя и аккумулированная в одном месте, но все-таки совокупность конкретных проектов. Управление ими – ключевое амплуа КРР.

2. Сформировать пайплайн – список сделок и потенциальных проектов. Весьма важно проанализировать все доступные источники для того, чтобы сформировать точное понимание потенциальных потребностей региона. Практически нигде не видел, чтобы всю эту информацию можно было получить в одном месте. Необходимо детально изучать региональные целевые программы (особенно в части заявленных, но не имеющих бюджетного покрытия проектов и задач), различные стратегии, проводить сравнительный анализ с соседними регионами, изучать федеральные стратегические документы, запрашивать отраслевые ассоциации и объединения. Конечно же, наивно предполагать, что они смогут представить более-менее качественную информацию. Данные такого анализа только натолкнут на идеи, дадут сухую статистику (на 90 % недостоверную, но станет понятно, где искать подробности).

В дальнейшем только в процессе моделирования потенциальных проектов топ-менеджмент Корпорации и ее подрядчики смогут более или менее точно понять, с какими из проектов стоит связываться, какие отложить до лучших времен, а от каких уворачиваться всеми доступными способами. Очень ценным инструментом, который, тем не менее, недооценен, являются глубокие интервью c профильными региональными руководителями.

Министр, например, транспорта региона и его профильные заместители смогут гораздо более точно рассказать о потребностях и перспективах того или иного проекта. Вы удивитесь, насколько это будет сильно отличаться от того, что написано в стратегических документах региона по той же теме.

Образ целевого результата этого этапа – формирование действенного пайплайна, который на 80 % будет определять повестку дня Корпорации развития на ближайшие годы. Именно поименованные в нем проекты – в сфере транспорта, энергетики, «социалки», медицины, сельского хозяйства и иные – предопределят специфику деятельности Корпорации на пару-тройку лет вперед.

Структурировать деятельность КРР без пайплайна – то же самое, что идти в горы без карты. С высокой степенью вероятности, будет тяжело, может, даже интересно, но шансов прийти туда, куда хочется, немного. Особенно на фоне того, что конечная точка маршрута, собственно, неизвестна.

3. Установить ключевые показатели эффективности деятельности Корпорации (KPI). Их необходимо утвердить на совете директоров или иным способом, который принят в конкретной КРР. В большинстве случаев у Корпорации нет никаких точных определений результативности ее действий. Вместе с тем надо понимать, что, имея внятную инвестиционную декларацию, более или менее определенный пайплайн, Корпорация и ее топ-менеджмент будут в первую очередь заинтересованы в том, чтобы такие KPI появились. Поскольку именно они оберегают от того, чтобы потратить пару лет своей жизни на то, чтобы заниматься политически мотивированными, но бессмысленными с точки зрения итогового результата проектами.

Если у вас нет собственноручно предложенных KPI, то придется заниматься всем, что пришлют «сверху». Корпорация не сможет демонстрировать активного поведения в раскручивании инвестиционной спирали в регионе в соответствии со своим видением. Останется лишь реактивно реагировать на входящие внешние импульсы, качество потенциала которых тоже соответствующее.

Какими должны быть эти KPI? В каждом случае это решается индивидуально и зависит от утвержденной инвестдекларации и пайплайна. Общим местом является: количество запущенных проектов (с разбивкой на три группы по срокам), количество инициированных исходящих проектов, запущенных входящих проектов, коэффициент привлечения инвестиций на бюджетное плечо (в России 1:3 считается подвигом, зарубежные корпорации достигают 1:12 и даже 1:15), иные локализуемые и счетные показатели.

В противном случае отсутствие ID, пайплайна и KPI может привести к хаосу, парализующему любые самые благие намерения. Сформировав подобные документы (а на это уйдет не так много времени), стоит приступать к тому, чтобы стартовать с конкретными проектами.