«Новообращенные» частные компании

Очередной крупной категорией новых потенциальных игроков рынка ГЧП и инфраструктурных инвестиций являются частные компании, которые, будучи вдохновленными примерами своих конкурентов, смежников, уже попробовавших ГЧП, или напитавшись слухами о текущем состоянии этого рынка, решили попробовать свои силы на нем.

В этом сегменте присутствуют разные компании с разными целями, стратегиями, планами, различающимся инструментарием. По большому счету объединяет этих неофитов только одно – стремление подписаться под инвестиционным инфраструктурным проектом. В остальном все они очень разные.

Во-первых, те компании, которые на самом деле действуют на этом рынке аккуратно, но весьма активно, явно решившие для себя сделать стратегическую ставку на вхождение в этот рынок. Наиболее ценная и полезная категория новых игроков.

Во-вторых, те компании, которые не вполне понимают, что такое ГЧП, его отличительные особенности и инструментарий. Они пытаются оседлать волну модности этой аббревиатуры, «продавая» потенциальные проекты тем госструктурам, до которых могут дотянуться. И, несмотря на то что в большинстве случаев из этого ничего особо не получается, они, сами того не понимая, неслабо тормозят развитие рынка.

Ведь что происходит, когда у них не получится запустить проект? Верно, топ-менеджмент докладывает акционерам, а заодно и информирует сообщество из числа тех, кто еще не пробовал сам, о том, что «баловство все это ваше ГЧП». А государственные органы, включая региональные власти, которые начинают прорабатывать с ними проект, просто теряют время и в итоге также приходят вместе с ними к негативным результатам, сильно затрудняющим старты иных проектов внебюджетных инвестиций.

Перефразируя правило рекламы, можно сказать, что десять положительных примеров внебюджетных инвестиций меньше вдохновляют рынок, чем один отрицательный его разочаровывает.

В-третьих, на рынке присутствует класс компаний, которые утверждают, что они активно интересуются проектами государственно-частного партнерства. На самом деле их основной интерес состоит в том, чтобы подвизаться на субподряд к какому-то крупному игроку, который стал партнером государства в амбициозном проекте. При этом такие компании вообще не делают для себя различий между проектами, реализуемыми, например, в рамках концессионного законодательства или госзакупок. Рекламируя свой интерес к таким проектам, они даже не понимают, в чем ключевая разница, пытаясь традиционно впихнуться в лекала госзаказа.

Им бывает весьма непросто объяснить, что вполне вероятно, что консорциум сложился еще раньше, контракты распределены. А если не распределены, то для того, чтобы входить в проект, необходимо удовлетворять таким-то критериям конкурсной документации и параметрам проекта. Смотрите: вот они таковы, удовлетворить вы им не можете, а если можете, то структура субподрядного контракта с вами будет совершенно иной, нежели вы привыкли в госзакупках или прямых подрядных контрактах в частном секторе.

Иногда эти компании впадают в другую крайность. Их желание участвовать в инфраструктурных инвестпроектах столь велико, что на фоне отсутствия собственного опыта и экспертизы они полностью доверяются лидеру консорциума еще на стадии его формирования, при этом считая, что он отстаивает их совместные интересы в процессе конкурса и в коммуникациях с государством. Безусловно, это так и есть. Но это не отменяет тот факт, что лидер консорциума одновременно ведет игру на два фронта, «торгуясь» с властями и участниками собственного консорциума.

Традиционным итогом неактивного подхода со стороны такого будущего участника консорциума является поздно приходящее осознание того, что работать на проекте ему предстоит долгие годы, а уровень доходности минимален и все его ожидания по дивидендам осели в карманах лидера консорциума.

На сленге таких участников консорциумов называют статистами. Нет, они могут быть весьма и весьма профессиональными в своем деле, даже зачастую относиться к лидерам рынка, но в проектах по модели ГЧП их роль обычно второстепенна.

В целом особого влияния на рынок эти компании не имеют и его развитию не мешают, если не брать в расчет тот факт, что просто на коммуникацию с ними обычно уходит немало времени.

Но это как раз и есть проблема: они могли бы развивать рынок и стать на нем полноценными игроками. Больше желания, инвестиционных навыков, креатива, подкрепленного прыткостью и ресурсами, могло бы привести к тому, что количество инвестиционных инфраструктурных проектов существенно выросло бы.

Среднего и крупного размера компании из совершенно различных типов бизнеса – IT, производства, поставки – могли бы стать участниками таких проектов, добавив к своему бизнесу функции эксплуатации, операторства, управления проектами – именно в них нуждается рынок и именно это на настоящий момент является свободной нишей.

Собственно договоры подряда, причем не только строительного, но и договоры поставки, относительно легко могут быть модернизированы до инвестиционных инфраструктурных проектов.

Можно быть производителем программного обеспечения и ежегодно мыкаться, продавая свою продукцию. Можно предложить государству действовать по-другому: создать проект по закупке сервиса итогового предоставления информации, подписав контракт лет на десять, и включить в него не только само оборудование, но и программное обеспечение, его обслуживание и эксплуатацию и зарабатывать на ритмичном предоставлении информации государству с заранее оговоренными сроками и объемами. Тому, чей базовый бизнес в разработке ПО, даже не придется сильно менять свою бизнес-модель, необходимо только иначе подходить к формированию проекта и взаимоотношениям с государством.

Таких примеров из совершенно различных сфер, когда подрядчики и поставщики могут по-другому подходить к собственному бизнесу, существенно его расширяя, можно представить немало. Особо этим никто не занимается, поскольку, как уже неоднократно обсуждалось, экспертизы на рынке немного, а инвестиционных компаний, которые могут реализовать такой проект под ключ, выступая, например, инфраструктурным промоутером проекта, и того меньше.

Рынок тем временем развивается не так быстро, как мог бы. Это при том, что от подрядчиков и поставщиков при переходе в статус оператора, эксплуатанта, управляющего не требуется особых финансовых вложений. Финансовый рынок профинансирует подобный проект, причем залогом выступят не активы материнской компании или ее акционеров. Одновременно вырастает ее капитализация, она получает справедливую, а не «годовую» оценку стоимости.

В-четвертых, в отдельную категорию новых участников рынка можно отнести владельцев уже действующих инфраструктурных активов, которые стали понимать для себя, что, чуть расширив свое амплуа, они могут существенно увеличить стоимость своего базового актива.

Традиционный пример – владельцы терминалов аэропортов. Со временем стало понятно, что в том случае, если реализовать проект ГЧП в концессионной форме, «прикрепив» к собственному терминалу еще и ВПП, и иную аэродромную инфраструктуру, стоимость актива вырастет.

Во-первых, потому, что концессия – более обязывающий и менее рискованный договор, чем аренда, которая повсеместно используется в этой сфере бизнеса. В таком случае считается, что бизнес стал более надежным, менее подверженным рискам, и его оценки вырастают.

Во-вторых, снижается стоимость заимствований на инвестирование в проект. В понимании Банка России объекты, составляющие «аэропорт», становятся не девелоперским, а инфраструктурным проектом, и банки имеют возможность сократить до минимума необходимое резервирование средств при выдаче кредита, например, на реконструкцию терминала.

Причем ничего же физически не изменилось, но по бумагам с момента подписания концессионного соглашения риски снизились. Снизилась и стоимость денег. А капитализация выросла. При желании продать актив стоить он будет существенно больше. И это при том, что все сделанные инвестиции минимальны по объему и фактически осуществлялись только в процессе документального оформления своего нового статуса.

Такая своеобразная реструктуризация уже действующего актива через ГЧП зачастую имеет смысл и ведет к ощутимым экономическим выгодам.