«Сквозные» EPC, EPCM и подрядные контракты

После того как заключены все соглашения первого уровня – проектное (концессионное), финансовое (прямое), кредитные и иные договоры, пыль оседает, эмоции спадают и приходит понимание того, что теперь придется реализовывать проект. Его должен физически кто-то отрабатывать. В большинстве случаев одним из первых шагов значится создание самого объекта проекта – строительство или иная форма создания чего-то. И вот тут встает вопрос о том, каким образом будет происходить исполнение.

В отечественной практике в большинстве случаев речь идет об обычных договорах подряда, которые, наверное, не стоит признавать уж самой оптимальной формой. Хотя в тот момент, когда писалось законодательство на этот счет, очевидно, оно не было столь уж плохим.

Но проблема состоит в том, что оно точно не рассчитывалось на такие масштабные проекты. В то время об этом просто никто не задумывался. Кстати, это одна из проблем отечественного законодательства в целом. Каждая отдельная сфера регулирования описана в общем неплохо. Но вот вместе они стыкуются слабо и зачастую приводят к странным последствиям.

Нелогичностей тоже хватает, в том числе в крупных инфраструктурных строительных проектах. Например, строительный контроль не осуществляется на стадии проектирования, а вступает в силу только на стадии строительства (а с ошибками проектирования контроль должен мириться). Но это еще не всё. Строительный контроль зачастую вкладывается составной частью в контракт со строительной организацией. А ведь именно ее он и должен контролировать. Ему еще и платят гонорар, измеряемый в процентах от стоимости строительства. Весомая демотивация для попыток оптимизации ее стоимости.

Но так (и еще похлеще) бывает в том случае, если речь идет о государственных контрактах строительного подряда, когда проекты отыгрываются через соответствующего вида конкурс, а финансируются на 100 % из бюджета.

В рамках концессионных проектов тоже, конечно, создается собственность публичной стороны, но, пройдя через преломление концессионных процедур, меняется регулирование. Ведь выходит, что между государством и частником – концессионное соглашение. А уже между частником и подрядчиком заключается контракт на исполнение проекта или строительство. И вот тут с регулированием попроще есть возможность структурировать контракт, который, с одной стороны, учитывает отечественные нормы и правила строительства, а с другой – систему управления строительными проектами, принятую на зарубежных рынках. В контрактах появляются независимые инженеры, экспертизы, арбитры или ad hoc комиссии для рассмотрения технической и технологической части разногласий между сторонами и иные новомодные, но доказавшие свою эффективность элементы.

В большинстве случаев стороны берут за основу определенные элементы того, что называется ФИДИК[66]. Традиционно за базу принимаются модели контрактов, которые в нашей стране известны как «сквозные контракты» или EPC, EPCM. Из этих моделей берут, как правило, общую логику управления строительным проектом и некоторые крупные узлы контрактов и, пытаясь совместить с отечественной спецификой строительства – нормами и правилами, сложившейся практикой работы Главгосэкспертизы, – рождают контракт, который заключается в развитии базового проектного соглашения.

Ведь какова основная цель проектного финансирования, включая проекты ГЧП и концессий? Получение готового работающего проекта, составной частью которого зачастую является объект недвижимости в целях извлечения из него прямых или косвенных экономических бенефитов. Как самый простой пример прямой экономической выгоды – средства от эксплуатации или продажи. А в качестве косвенной может рассматриваться возможность достижения каких-либо общественно значимых целей: научных, образовательных, медицинских, инфраструктурных.

В любом случае задача инвестиционного соглашения с государством – сделать так, чтобы объект, во-первых, был создан с соблюдением всех изначально заложенных потребительских и эксплуатационных качеств и характеристик. Во-вторых, был создан в необходимый срок. И в-третьих, с соблюдением параметров изначально установленной стоимости. Мы возвращаемся к классической триаде ЦСК.

Нигде в концессиях не встречал, например, оговорки о том, что на публичной стороне лежит риск «ошибки частной стороны, нерачительного использования им бюджета, а также управленческие промахи». Соответственно, концессионер, подписывая соглашения, берет на себя большее количество рисков, относящихся к ЦСК. Поэтому именно концессионер становится заинтересованным в том, чтобы контракт на строительство или иную форму создания объектов соглашения был максимально детальным и «сквозным» в части распределения рисков. И опасения его небеспочвенны.

В отечественной практике большинство проектов завершаются не в срок и с болезненным превышением бюджета. Кроме традиционных и известных всем аргументов, объясняющих этот «феномен», можно привести еще несколько причин, специфичных именно для инфраструктурных инвестиционных проектов (хотя думаю, что все-таки и в иных сферах недалеко ушли).

Во-первых, у компаний, занятых в инфраструктуре (не только у проектировщиков, операторов, эксплуатантов, а в большей степени и у строителей и иных сторон, включая инвестора-застройщика и технического заказчика), нет не только продвинутых методов управления проектами, а зачастую вообще какой бы то ни было системы управления ими. Нельзя же всерьез относить к ним графики проекта и анализ их исполнения. Хотя одну функцию такой анализ может выполнять неплохо – своевременную констатацию факта смерти проекта. Но вот с патологоанатомическим выяснением причин кончины уже проблема. Как мы понимаем, делать что-то в этот момент уже поздно, а для профилактики просто нет ни данных, ни опыта, ни желания.

Во-вторых, и это еще большая проблема, зачастую складывается такая система распределения ответственности в проектах, когда интересы различных участников противоречат интересам самого проекта и его инициатора.

Каждая из нанятых сторон функционирует весьма автономно, стремясь любыми средствами максимизировать свою прибыль. И ладно если бы она действовала при этом интенсивно, улучшая качество и глубину погружения в проект. Но в основном-то логика экстенсивных действий процветает за счет ущемления интересов смежников и перетягивания на себя несвойственных функций. И система (вернее, бессистемность) организации проектов такое поведение только стимулирует.

Проектировщики отвечают, конечно, за соответствие проекта изначальным требованиям. Но в гораздо большей степени они заинтересованы в том, чтобы побыстрее проскочить Главгосэкспертизу, для чего используется логика «сверхпроектирования» (или «чем кондовее, тем надежнее»), чтобы было проще объяснять регуляторам.

В этом смысле потребности в инновационных и высокотехнологичных решениях (зачастую удешевляющих проект, влияя на стоимость и сроки поставок) отходят даже не на второй план. Да и зачем? Одна морока с этим, да еще и специалистов нужно привлекать более дорогих.

Комплектовщик-поставщик заинтересован поставлять максимально дешево для себя (с максимальной скидкой), поэтому он не заинтересован условиться с производителем поставляемого материала об ускорении сроков изготовления, предложив взамен доплату за срочность. И никто не анализирует особо, что в интересах проекта, возможно, более выгодно доплатить за эту срочность небольшие деньги, но не вставать на простой или входить в нарушение графика. Для него задержка ввода в эксплуатацию объекта гораздо более чувствительна по условиям контракта, плюс и эксплуатационный платеж традиционно начинается только с этого момента. А вот расходы и убытки на этот период – величина для него постоянная. Зато поставщик получил свою скидку при поставке.

Строительный подрядчик экономически не заинтересован в том, чтобы держать на площадке большое количество ресурсов: технику, механизмы, рабочих, контролеров. «Солдат спит, служба идет» – так и на большинстве объектов. То, что можно было бы делать параллельно и без ущерба качеству, происходит последовательно. Каждая операция ждет, когда для нее освободится ресурс с другого объекта. И экономическая мотивация абсолютно верна. Спешить – убыток для строителя. Его интерес в том, чтобы максимизировать свой доход: меньше затраты на ресурс – больше доход. А вот простои и прочие риски его не сильно-то и волнуют, это расход в большинстве случаев технического заказчика, так или иначе оплачиваемого инвесторами.

Все это приводит к банальному сокращению доходности для инвесторов, поскольку расходы на прямое или косвенное покрытие несуразностей такой организации системы управления проектом – его риск, а соответственно, и его расход. Например, содержание площадки – величина постоянная.

Экономике проекта так недалеко до входа в неуправляемый штопор чемодана без ручки, который нести неудобно, а выбросить жалко. У инвесторов (и государство к ним относится) обычно лишь два варианта выбора: придется согласиться на увеличение бюджета или на то, что функционал объекта будет неполным. А зачастую приходится соглашаться и на то, и на другое. Иначе не ввести объект в срок, что несет политические риски (так часто бывает в инфраструктурных инвестициях), а также невозможность вовремя начать получать доход от эксплуатации.

В итоге экономика проекта и сроки ввода редко когда не выполняются. Даже по крупным проектам превышение и того и другого может составлять полтора-два раза.

Понимая все эти проблемы традиционной системы организации создания объекта, умные стороны концессионных проектов тут же пользуются лазейкой, предоставляющей им не полную, но значительного объема возможность организовать систему более правильно.

Скрещиваются «уж с енотом» – отечественные контракты строительного подряда с контрактами ЕРС или ЕРСМ. В рамках, например, контракта ЕРС единая компания выполняет все функции строительного генподрядчика, генпроектировщика, генпоставщика, привлекая субподрядчиков только на некоторые виды специализированных работ и полностью отвечая за их итоги.

В рамках контракта ЕРСМ компания не выполняет всех работ собственными силами, поскольку не имеет таковых у себя. Ее основная задача – управление проектом, проведение тендеров, наем исполнителей, управление взаимодействием сторон. За это она и несет полную ответственность.

Привлекательность таких контрактов в сложных проектах инвестиций в инфраструктуру связана с тем, что мотивация ЕРС– и ЕРСМ-контракторов перестает отличаться от мотивации финансовых спонсоров и заказчиков. По контрактам передаются все риски проекта. Такой контрактор во многих случаях получает фиксированную сумму, в которую заложена прибыль и премия за риск. И выходит, что ее итоговый доход напрямую связан с реализацией интересов тех, кто его нанял.

Не сдал объект вовремя – плати из собственной прибыли недополученный доход, оттуда же продолжай оплачивать содержание площадки. Превышен бюджет? Источник на покрытие – тот же. Не достигнуто требуемое качество? Поступаем так же. Ураган? Аналогично. Хотя нет – увлекся: ураган – это форс-мажор и может быть условиями контракта «прощен».

В рамках таких контрактов обычно ищутся возможности максимально эффективной организации проекта, которая позволяет минимизировать расходы, соблюсти срок и сделать это не в ущерб качеству. В конкретном проекте создается система управления, которая подсказывает, что через квартал возможен простой, если не доплатить производителю материалов за срочность. Или, наоборот, не переплачивая заказать максимально заранее с тем, чтобы еще и скидку получить. А для этого заранее обеспокоиться созданием рабочей документации с точными спецификациями.

Контракты, сделанные по формуле «отечественный строительный подряд + ЕРС или ЕРСМ», гораздо в большей степени отвечают интересам создания объектов, чем традиционные контракты. Рассматривать их инвестиционную и правовую структуру – длительный процесс, достойный (и удостаивавшийся уже много раз) отдельной книги. Если кратко, то реализовывать сложные проекты в рамках традиционного строительного подряда не очень разумно экономически, а в рамках контрактов ФИДИК, включая ЕРС и ЕРСМ, – не очень-то возможно с точки зрения отечественного законодательства.

Стоит лишь понимать, что в рамках проектного финансирования, ГЧП, концессий подобный подход если и не на 100 %, то в значительном объеме не просто возможен, но и вполне оправдан. В конце концов, если, к примеру, концессионер берет на себя определенные обязательства по концессионному соглашению с властями, которые неминуемо содержат условия про цену – срок – качество, то, естественно, он заинтересован в том, чтобы спустить их вниз «сквозным» образом, распределив между различными участниками проекта уровнями ниже.

В некоторых случаях де-факто концессионер должен сам стать ЕРСМ-контрактором. Правда, мало кому это удавалось, но некоторые успешные примеры есть. Но в большинстве случаев в такую экспертизу все-таки привлекают извне.