Опционы по-русски

Наш молодой капитализм во многих аспектах еще не достиг уровня развитого, поэтому неудивительно, что в области опционных программ у нас есть своя, российская специфика. Главным образом она заключается в том, что опционные программы пока не работают как средство долгосрочной мотивации работников.

Во-первых, конечно, на данный момент опционные программы неизвестны подавляющему большинству россиян. Ничего подобного их распространенности, например, в США у нас пока не существует. Сами по себе опционные программы есть у достаточно большого числа крупных компаний: МТС, Вымпелком (Билайн), Евразхолдинг, Лукойл, Х5 и многих других. Однако касаются они в основном топ-менеджеров и менеджеров среднего звена, как в мире до начала 1990-х.

Во-вторых, российские опционные программы отличаются короткими периодами вестинга – максимум год-два. Фактически в этом случае долгосрочная мотивационная составляющая программы в значительной степени теряет свою роль. Опцион становится лишь чуть более отложенной прибавкой к ежегодному бонусу.

В-третьих, если во всем мире цена реализации опционов в программе устанавливается выше текущих рыночных котировок (стимул для сотрудников работать на дальнейшее повышение акционерной стоимости), то в российских опционных программах цена реализации устанавливается порой ниже текущих котировок, что позволяет менеджерам зарабатывать даже в условиях падения курса акций компании. Это противоречит самой идее опционных программ, но такова российская реальность на данный момент. Например, Х5 в июне 2007 г. объявила о запуске опционной программы. Цена реализации первого транша опционов для менеджеров была установлена в $18 за акцию, хотя на тот момент рыночная цена составляла $31 за акцию.

В-четвертых, российские компании для опционных программ в основном резервируют существующие акции, выкупая их на рынке. На Западе для реализации опционных программ компании в основном выпускают новые акции.

Основная проблема опционных программ в России заключается в недостатке доверия между собственниками и менеджерами компаний. Есть немало примеров, когда обещанные менеджеру опционы были отменены собственниками или их условия были существенно изменены. Опционные условия, как правило, плохо оформляют юридически, что позволяет работодателям легко отказаться от выполнения обязательств. И априори люди не верят, что работодатель выполнит взятые на себя обязательства, а потому и не рассматривают опционы в качестве реальной награды.

Другая проблема – неразвитость российского рынка ценных бумаг. Реализовать опцион можно, лишь продав акции. Однако на российском фондовом рынке представлено очень небольшое число компаний. Рыночную цену акций большинства компаний определить сложно. Поэтому опционные программы доступны в основном лишь тем компаниям, акции которых котируются на фондовой бирже. Некоторые компании в связи с этим используют принципы «фантомных акций», когда внутри компании создается некая внутренняя финансовая модель, которая определяет предполагаемый курс акций такой непубличной компании на требуемую дату. В этом случае компания предлагает работнику деньги в размере разницы между «квазирыночной» ценой акций и страйк-ценой «внутреннего опциона». Однако здесь опять же возникает вопрос доверия к результатам, выдаваемым моделью, ведь при желании в таких моделях оценка курса акций компании может быть какой угодно.

Нередко «опционы по-русски» служат средством выплаты краткосрочной премии по решению собственника, хотя и называются громко опционной программой. Например, в июне 2007 г. миноритарные акционеры компании «Полюс-золото» (крупнейшего в России производителя золота) с удивлением узнали, что $92 млн прибыли компании годом ранее превратились в убытки в размере тех же $92 млн. Основной причиной метаморфозы стали расходы по опционной программе. Общие затраты «Полюс-золота» на опционную программу составили $133 млн. Согласно условиям опционной программы пять топ-менеджеров компании получили возможность выкупить 2,4 % акций компании по цене $14 за штуку (для справки: на тот момент на бирже они котировались по $42 за акцию). Удивительно, с какой быстротой были приняты такие решения. В отчетности компании за 2006 г. никакой информации об опционной программе не было (было лишь упоминание, что уже в 2007 г. перед публикацией отчетности по международным стандартам за 2006 г. совет директоров принял решение о начале реализации опционной программы). Решение было принято в апреле 2007 г., а исполнено уже в июне 2007 г. За три месяца пять менеджеров заработали более $150 млн. Очевидно, что к долгосрочной мотивации и традиционным опционным программам в общепринятом смысле термина эта операция никакого отношения не имеет. Фактически это была выплата премии менеджерам по решению собственников контрольного пакета акций компании. Просто оформлена она была в виде опционной программы.

Несмотря на все перекосы, связанные с молодостью российского капитализма, сама по себе идея опционных программ не меняется. Уверен, что в будущем опционные программы в России станут развиваться по общемировому сценарию просто потому, что ничего более совершенного с точки зрения долгосрочной мотивации человечество пока не придумало, а политика «перекупки» талантов, которая активно использовалась в России в 2005–2008 гг., не давала результатов, а только взвинчивала заработную плату работников, не сопровождавшуюся ни улучшением лояльности сотрудников, ни ростом производительности труда.