Зимы и кризисы

Как и зима для российских коммунальных служб, кризис обычно наступает внезапно. Еще вчера менеджеры строили грандиозные планы по завоеванию мира и покупке новых домов на Рублевке, а сегодня уже они видят перед собой грозные лица директоров, вопрошающих: «За что мы вам платим такие деньги?» Взгляд на финансовую отчетность собственной компании рождает у менеджера муку в сердце – себестоимость растет, административные расходы бьют через край, а выручка на графике уверенно скатывается с холма, равно как и будущие бонусы менеджеров, а то и вообще их рабочие места. Надо что-то делать. Надо уверенной рукой привести компанию к счастью.

Что в этом случае происходит? В общем, обычно все стандартно – CEO призывает сотрудников затянуть пояса потуже и приготовиться к антикризисным мероприятиям, часто называемым реорганизациями. Такие мероприятия обычно включают в себя:

• сокращение персонала;

• изменение организационной структуры компании;

• закрытие наименее эффективных производственных единиц и перенос производства на более эффективные заводы;

• продажу неприбыльных сегментов бизнеса или неэффективных активов;

• внедрение новых информационных технологий, которые позволят компании повысить эффективность труда оставшихся сотрудников.

Все эти мероприятия обычно связаны с денежными затратами – надо выплатить выходные пособия увольняемым работникам, потратить деньги на перевозку и установку оборудования и т. д. В финансовой отчетности компаний есть несколько вариантов учета подобных расходов:

1) создать резерв на всю сумму планируемых расходов по реорганизации (так называемый restructuring charge). Схема операции абсолютно аналогична созданию резерва для выполнения условных обязательств, которую мы рассматривали в главе «Забалансовые обязательства»;

2) не выделять фактические расходы вообще (остаются в составе различных видов расходов компании, но отдельно не показываются);

3) выделять расходы на реорганизацию отдельно, но признавать их не сразу всей суммой, а отдельной фактической суммой каждый год в течение всего срока реализации программы реструктуризации.

У каждого из этих методов есть свои плюсы и минусы. Для использования некоторых методов от компании требуется выполнение определенных условий. Давайте посмотрим, как это работает, на примере небезызвестной компании Procter & Gamble.